大多数老板都是销售出身，深知"客户是上帝"，而离"上帝"最近的就是销售，于是大客户经理、销售总监就成为"上帝"的新代言人。销售总监往往会说："我的客户对公司很重要，现在竞争很激烈，我们的对手把价格压得很低，为了长期的市场和客户满意度，我们需要给客户一个特价。"老板心知肚明，因为以前他也这么干过，只有敢承诺、豪爽，才能深得客户喜爱，他相信这是获得成功的最好办法，所以自然就同意了销售总监的动议。

紧接着，销售人员趁热打铁："我的客户要货很急，必须3天内交货，否则人家就找别人了。"于是老板一个电话打给生产部经理，通知立刻加班，而生产部经理一个电话打给采购经理，要求立刻采购到远在意大利的配件。采购经理不敢怠慢，立刻开始联系。价格肯定是谈不下来了，人家同意立刻安排发货就不错了。加急空运到中国，加急报关出关，质量检验部门"紧急放行"，生产部门加班加点赶工，检验部门加班检验入库……

过了一个月，采购经理和库存主管盘点时发现，从意大利加班加点催来的几十万元的货，至今还放在仓库里面。采购经理大惑不解地去问销售经理（没敢去问总监）："你们要的货怎么没发呢？"销售经理满不在乎，振振有词地说："这个客户没付预付款，我们认为销售风险较大。总不能为了发货，产生应收账款风险吧！"言外之意，销售部门的考虑是全面的，采购经理只是"井底之蛙"的短视，只会计较部门内部的局部问题，没有全局眼光。

销售经理不知道采购经理的关键绩效是要降低库存成本20%，而这次买了货却不提货，使得采购部门的绩效泡了汤。这样一来，下次销售部门再说加急，采购经理也不急了。否则，客户满意了，销售满意了，老板就不满意了！

计划赶不上变化，但没有计划是万万不能的。有了计划，没有人对计划执行负责，更是错上加错。上述销售预测失误是可以接受的，但整个公司预测总要有个谱，不能偏差太大。

这时，战略采购就显得尤为重要，它是"中国制造"的希望所在，是中国企业崛起的生命线。

这只是战争的前奏，如果企业面临产品质量有问题、技术过时、产品滞销等情况时，即使在没有竞争的环境下，都很难生存，更何况目前制造业的竞争到了白热化的地步。现在连乡镇企业都不惜血本地花大价钱引进国外最先进的设备，高薪聘请国外咨询公司，在不明白的情况下就稀里糊涂地购买价值千万的ERP等信息系统和软件，与国外的企业相比，其工厂现代化程度肯定是全世界一流的。但为何我们卖的东西价格越来越低，买的东西却越来越贵呢？业界流传一种说法，一些企业买什么，什么涨价；一些企业卖什么，什么跌价。现在中国的GDP增长了，产品价格也暴涨，但一些企业的利润却每况愈下。

笔者连续跟踪了5年铁矿石的价格。进口的铁矿石，从2004年开始每吨精粉的价格进入连续上涨的惊人时期：2004年比2003年涨18.6%，2005年再涨71.5%，2006年再涨19%，2007年再涨9.5%，2008年疯狂上涨100%！

以2004年中国宝钢等12家大钢铁企业进口精矿粉价格为32.27~32.76美元/吨来计算，到2009年，1吨进口铁矿石价格涨了1×1.186×1.715×1.19×1.095×2.000=5.3倍。

1吨精矿粉涨到32×5.3=172美元，每吨铁矿石中国企业要多支付140美元。按照2004年我国实际铁矿石进口2.08亿吨计算，2005年进口2.75亿吨，2006年估计进口3亿吨，2007年超过3.8亿吨，2008年超过4亿吨，2009年不少于4亿吨。根据初步测算，5年下来，我国钢铁企业进口铁矿石多支付1079亿美元，折合人民币7000亿元。

随着经济全球化，跨国公司纷纷把中国作为低成本国家（LCC，Low Cost Country），纷纷把采购中心、业务外包中心开到中国来，借助专业采购经理人，运用专业精准的采购技术和采购谈判能力，把国内宝贵资源生产出来的大量初级原材料运回国内进行深度加工，摇身一变分销全球，甚至高价返销中国；通过设在中国各地的国际采购组织（IPO，International Procurement Office）就地开店设厂，如沃尔玛、家乐福、Home Depot、麦德龙等就地采购、就地加价销售。像家具、电器、鞋帽、DVD、食品、服装等，直接由中国的制造工厂生产后，打上跨国公司的品牌，打上跨国公司在中国超市的价签，使用跨国公司招标来的第三方物流（3PL，third Party Logistics)商直接配送到超市。这钱赚得也太容易了！

这些是中国企业不得不面对的第二个层次的战争。不过大多数中国企业还不能甚至没有资格参与到这种竞争中来，这就是供应链战争。

供应链战争如同金融战争、货币战争一样，早已打响。

这是一场必须打赢的、决定中国企业命运、中华民族崛起的战争！