供应联盟在跨国公司的供应政策是明确的，覆盖供应链的整个范围，不是短期的、局部的。国内的企业采购始终认为和供应商合作是必须杀价的，而供应商必须有多个才能彼此之间形成竞争，否则长此以往就会把供应商惯坏了。因此，国内企业与供应商的关系往往是短期行为。国家的招标投标法更是禁止这种与一家供应商长期交易的情况，如果长期使用一家供应商，领导很容易被认为有采购腐败行为。采购人员也唯恐领导怀疑自己不清白，于是年年招标，而低价中标的结果可能导致每年一家供应商轮流坐庄。在这种情况下，与供应商联盟就是天方夜谭了。

采购联盟是采购行业内的联合采购组织。比如星空联盟，如果国航加入后，就可以享受统一的机上供应品的优惠的配送价格。这种联合采购就是采购行业内的大买家发起的，针对大宗商品的采购联盟战略，是对联盟内厂家都受益的一致性的长期行动。这种价格是严格保密的，当然这种采购往往是排他性的，即与A厂家签署了合作协议，就自动终止了与竞争厂家B的任何供货的可能。

对于这种采购联盟，国内企业不习惯加入，因为不喜欢"从一而终"的供应商，而是希望在合作不愉快的时候，能很快地选择另外一家。甚至希望同时与多家供应商保持这种不偏不倚的"中庸之道"，离谁也不太近，也不太远。很多国内企业都认为，只有这样才能让供应商竞争起来，其实这是一种危险的玩火。

4.如何构建多赢供应链链条

收购IBM PC事业部后，联想很快改变了原来IBM的供应政策。何谓供应政策？供应的基数（supply base）是选择单一货源（single source）还是多源（multiple source）。

IBM笔记本电脑的电池以前用的都是三洋（SANYO）生产的电池。联想收购IBM PC事业部后，T43的笔记本电脑电池就变成了松下（Panasonic）生产的电池，T60的电池是SONY生产的。这些变化又说明什么呢？

电池供应商从以前的单一货源改为了多个货源。为什么呢？估计是联想认为只有一家供应商不够安全，竞争不够吧。但是，只有一家供应商没有竞争，有多家就有竞争了吗？单一供应商是否真的没有好处呢？而多个供应源真的就能让企业左右逢源、高枕无忧吗？

2005年，发生了一起戴尔笔记本电脑的电池爆炸事件，第二天，SONY作为戴尔唯一的电池供应商，宣布将召回数百万枚电池，并承担由此带来的一切责任和费用，整个损失在5亿美元左右。戴尔公司几乎毫发无损、有惊无险地度过了这场危机。

而联想也使用了SONY的电池，笔记本电脑电池也召回了，联想主页很长时间一直挂着召回多少批次、多少台次的笔记本电脑的信息，但SONY并没有替联想出来澄清笔记本电脑电池召回的主要责任者是它，联想因此也损失惨重。ISO 9000规定，为了保证产品的质量，厂家必须保持产品的可追溯性，即能追踪到某个零件是哪个厂家哪个批次供货的。多厂家、多批次的上百万台笔记本电脑造成产品的追溯，理论上可行，但实际成本很高。因此，用在联想笔记本电脑中的电池到底目前有哪些是应该由SONY承担责任，应该承担多大的责任，都是难以说清楚的。

选择多个供应商（Panasonic、SONY、SANYO）并存的结果，并没有造成供应商之间的任何竞争，也没有降低任何风险。因为这次笔记本电脑电池爆炸暴露了电池行业普遍性的技术问题，很多厂家的电池都有毛病，都得召回；并且，多供应源会导致实行不了VMI、JIT，库存优化和运输物流筹划等更无法开展；同时，由于多家分这个量，价格肯定不如只给一家的价格更低。