3.供应链中游的制造商生存法宝

供应链的中游是庞大的制造商群体，凭借自己降低成本的能力、产品创新能力、灵活高效的反应和卓越的客户服务能力来把握客户和市场的需求走向。居于供应链中段的制造商，自己生产的产品品种多，使用的原材料品种更多，制造周期长，往往产品还没出来，就过时了。电子、电器、计算机、娱乐、传媒等行业的很多产品目前大都被称为"快速消费品"，产品上市速度（TTM，Time To Market）成为公司核心竞争力的一部分。拼速度的成本是非常高的。产品更新换代过快，造成研究开发成本还没来得及摊销完，产品就不得不停产。制造业的传统就是利用模具实现批量生产，通过批量生产降低制造费用，以实现超过保本点的销售来赢利。比如研发费100万元人民币，只销售了1万件产品，每件产品摊销100元人民币，这就很难收回成本。如果销售100万件产品，每件只摊销1元人民币的开发费，这种产品肯定可以收回投资了。如果产品寿命期为3年，后两年它就成为大赚的"现金牛产品"。制造商生产组织模式，既不能不作计划，也不能不作库存，因此只能是BTS和BTO模式的混合。这时公司的组织模式，有销售部门、制造部门，也有独立的采购部或供应部。这时企业肯定是有库存的，离上游越近，库存越多；离终端客户越近，库存越低。

苹果公司成功转型，引发我们的思考。苹果的iPod产品大获成功，让我们深思为什么MP3产品也能如此成功。苹果公司2007年4月9日宣布数字音乐播放器iPod自2001年11月上市以来，已经在全球卖出了1亿个，从而使得这个以白色为主色调的掌中数码小玩意儿成为有史以来销售速度最快的音乐播放器。苹果公司同时还表示，其线上音乐商店iTunes已售出超过25亿首歌曲、5000万部电视节目以及超过130万部电影。这部分业务在稳步增长，已经成为继Mac（苹果电脑）、iPod、iPhone后的第四条腿，约占苹果2009年365.37亿美元销售额的 11% 。iPod从最初的"明星产品"，成功地变成了"现金牛产品"。每年上百亿的收入使得从"叫好不叫座"的苹果电脑公司，变成了名利双收的开拓性创新型公司。乔布斯也从技术偏执狂，变成了万人景仰的创新神坛上的"教父"。苹果公司的供应链模式就是典型的拉动式供应链组织模式。

MP3没有什么技术含量，为何到了乔布斯手里变成了艺术品，变成了送人的礼品？人们从来没有把苹果的iPod和低档的MP3联系起来，它让消费者着迷，没人关心到哪个经销商那里去买，也没哪个经销商敢打折促销iPod！而苹果之所以能够成功，就在于他们深知与其产品创新，不如深入理解客户。根据不同客户的需求打造产品的差异化，而这种差异更加贴近消费者的需求，加快了客户的接受度，这样就加快了供应链的"产品转化为销售"的速度--这就是企业赚钱的速度。

对于缺乏核心技术的中国广大制造型企业，我们的遭遇就有点冰火两重天的味道。我们的制造商与经销商"同床异梦"，与上游的供应商"貌合神离"。

如何走出困境呢？B2C时代的渠道为王、终端为王的模式，应当终结了。现在是互联网时代，是成熟的C2C的时代。

终端市场正在经历巨变。逛中关村柜台的人，恐怕除了学生，就是外地人居多了。上班族可能没有太多时间去那儿，他们一般是在网上购物或电话采购。这是网络的时代，是电子商务的时代。