3.先进的销售组织与拉动式供应链

制造商为了避免依据自己的预测被动生产，以及依据经销商的订单而增加存货，也为了更好地、准确地响应市场和最终客户的要求，研发产品就与客户的要求结合，最终对用户的把握能力大大上升。而一旦最终用户都能买制造商的产品，企业对市场的把握就会转为订单，这样的心理份额（mind share）就变为真正的市场份额（market share），这时制造商就成为市场的主人，成为供应链中最增值的一环。拉动式系统示意图如图2-2所示：

图2-2拉动式系统示意图拉动式供应链的特点包括：①更好预测订单而缩短提前期；②零售商、经销商的库存随提前期减少而减少，不再依赖经销商的预测、订单，而是与经销商一起去销售；③系统变动也随提前期减少而减少，制造商的自身库存也减少；④缺点是难以利用制造和运输的规模。

由于对最终用户的把握力强，拉动式供应链在消费者心目中的排他能力强，一般没有直接的竞争对手，换言之，他的定价没有可比性，这样的话，利润一般会比较高。比如苹果成功地把MP3差异化变成一个时尚的装饰品，甚至是艺术品，所以用户在买iPod时，根本不会把它与简单丑陋的MP3进行比较，当然价格也就没有可比性了，同样，iPhone也复制了这种成功。相比而言，苹果电脑与普通电脑就没有这么明显的差异化，就没有这么成功。

第三节到底是"推"还是"拉"

1."推"、"拉"的选择之惑

推动供应链的优点是企业根据预测和来自经销商的订单和需求，制订总销售和需求计划，这将有利于形成批量生产带来的规模和成本优势，数据易于收集。但缺点同样明显：①被动受制于经销商的销售计划、销售能力；②如果经销商脚踩多只船，不卖力地卖企业的产品，企业就会变得被动了；③企业一旦处于被动状态，就会出现牛鞭效应的现象，企业最后才能感知客户需求，因而造成反应滞后，很容易受伤。

（1）什么样的企业适合推动式供应链？

在供应链上游的企业，比如传统的原材料制造业（如矿山）、农业、大型设备制造都属于长周期的，基于重要自然资源和技术资源的第一产业。

这些企业普遍存在产品品种少，原材料的品种也不多的现象，只能靠规模才能出效益。比如新成立的河北钢铁公司是合并了唐山、邢台、邯郸等几大钢铁厂；山东钢铁把莱芜钢铁、济南钢铁都纳入麾下。这都是把产能的简单相加但到底能否有合并的其他收益还值得质疑，比如合并后是否降低了成本，优化了物流和运输网络，增大与供应商的讨价还价的余地等。其实这些钢厂的横向联合，如如何和上游的铁矿石厂谈判，如何处理好与铁矿石进口经销商的关系，如何避免内部的内耗，提高自己的规模效益以降低成本等，这些才是供应链上的战略。

推动供应链是充分利用对供应商的把握和供应资源，以降低整个供应链上的不确定性，它充分利用自身的市场资源和对客户的把握力、吸引力，最大限度地挖掘整个链条的资源。一般客户和市场是最难把握的，具有很高的不确定性，不得不以推动供应链战略为主。比如，电力企业在面对电网这样的强势客户和政策定价的情况下，面对竞争加剧、供大于求的局面时，电价很难提升，不得不通过供应商的资源来降低成本，像联储、供应商管理库存等都是这种战略下的产物。