如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80%的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达80％的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以我们视这种情形为特例。

了解了这个事实之后，我会立刻动身进行实地访谈。我要访谈的对象不是营业部门负责人，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无助益。

这个时候，我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，业绩中等的业务员则坐在中间，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩，所以当我问他们是怎么销售产品的之后，从他们的回答中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。

由于业务员并不知道我安排他们这么做的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明商品的不良，例如使用的时候会有噪音、产品的尺寸不合乎办公室的需求等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。

但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全听不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。

如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的借口当成是真实的声音，最后导出了莫名其妙的结论。绝对必要的验证过程

为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把卖场的类型划分清楚，例如大城市卖场、郊外卖场、乡村卖场等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。

有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还只是一个假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80%的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，就可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。

与此同时，我也要思考如何让大多数业务员都能拥有80％得标率的好业绩。例如：该让他们接受什么样的训练，公司该如何有系统地鼓励业务员等等，这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。