因此，事前需要再次和对方确认已决定的目标，并且强调：“这就是你想实现的真正目标！”这一点，将对最后的建议产生极大的影响。因为有的时候，我们必须逼迫对方作出他最厌恶的决定。

例如，有位总裁对自己辛苦开发的产品有着非同寻常的迷恋。但是在做说明的时候，你必须提出的最佳解决方案却是：“请停止销售这种产品！”

这个时候，他可能很不高兴地说：“无论如何我都要继续销售这种产品！”这时你就可以先把他当初利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。

说过的希望获利的目标搬出来，然后再逐渐逼近，继续说：“不管怎么努力，这种产品都不会产生利润的。”虽然利用价值工程valueanalysis/valueengineering，又称为价值分析，美国通用电气公司的工程师麦尔斯在1947年开发，成为降低成本的利器。可以增加获利，但是这得花上四五年的时间。“这种产品根本无法获取收益，您不是一直想要获利吗？”最后再补上一句：“您怎么可以为了喜欢自己所研发的产品，就说出这么天真的话呢！”

如果总裁还是顽固坚持，就是实地访谈发挥效用的时候了。你可以告诉他：“您虽然是这么说，但是我听到的情况却不同。”然后开始列举实例。例如，静冈的业务员是这么说的，到鹿儿岛营业所去的时候听到了什么，实际拜访客户时客人是怎么说的等等，表达了现场人员的心声之后，也可以请领导层作报告。最后告诉总裁：“您的意图并未传达到最底层。我这次访谈了60个人，没有一个是我认识的。”如此一来，就算总裁仍然强调他经常倾听职员的意见，也不能否认你所说的才是职员真正的心声。

利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。因为这些资料完全不同于公司内部所作的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因素。事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟随业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。

经营管理顾问要做最后的提案时，除了总裁之外，营业部的领导者也都会到齐。这个时候，如果你所提出的建议会对某些重要领导造成不便，就会开始听到各种不同的论调了。例如“外面人的想法真是奇特，这好像和我们的认识有相当的差距”，“短短一两个月的时间，不可能对我们公司的事有多少了解的”等等，碰到这种状况，也是实地访谈发挥功效的时候。只要能利用现场人员所反映的事实铲除周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而作出最后的决定。