它是美国商业年鉴中伟大的成功案例之一。1957年，美国麻省理工学院林肯实验室的一位31岁的工程师肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen），为开办他打算命名为电子计算机公司（Digital Computer Corp）的新公司，向美国研究与开发公司（American Research & Development）申请了7万美元。他得到了这笔风投，但是，风险投资家却让他将公司更名。他们指出，很多公司都在计算机业务上赔钱，比如，美国无线电公司（RCA）和通用电气公司（General Electric）。

于是，在位于马萨诸塞州梅纳德市的一家旧毛纺织厂里，数字设备公司（Digital Equipment Corp.）成立了，肯尼斯·奥尔森开始追逐他的梦想：借助引入“小型机”——一种比作为行业标准的大型主机更小、更简单、更有用和更便宜的设备，来彻底改变计算机产业。

数字设备公司第一年的销售额为9.4万美元。5年后，销售额达到650万美元。1977年，实现了10亿美元的销售目标。数字设备公司引领了一场始于波士顿的行业繁荣，创造了相当多的高薪岗位，以至于数字设备公司开始被人们称为马萨诸塞州奇迹。与此同时，公司创始人的声誉也提升了。他才华横溢，不愿受常规或传统束缚；他保护公司中富有创新精神的工程师；他制定了无解雇政策。数字设备公司因“快乐的工作场所”而闻名于世。

当汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼为他们1982年的畅销书《追求卓越》收集素材时，数字设备公司不仅名列卓越公司名单之中，而且被视为做事一贯正确的15个“榜样”之一，也就不足为奇了。它是作者所提出的“既做出优异业绩又具有八个（卓越）特征”的代表性企业之一。当1986年《财富》杂志称奥尔森为“美国商业史上最成功的企业家”时，如此高的赞誉似乎得到了证实。

让我们回到20世纪80年代末期。1989年1月，数字设备公司宣布将推出一系列个人计算机，包括其功能非常强大的工作站。问题是，奥尔森做出这样的决定已经等待太久了吗？有件事是确定无疑的：公司股票的价格为98美元，是从一年半前的199美元跌落下来的。另一个不争事实是：奥尔森把自己的公司的成败都押在小型机的积极创新上。然而，小型机正快速成为一种高技术恐龙。显然，当时已经出现了不祥之兆，却被奥尔森忽略了，他确信，“个人计算机将在商业领域遭遇彻底失败”。现在，他的公司似乎意识到了自己对于发展前景还相当茫然。

即使在危急时刻转变了态度，但在1991年，数字设备公司还是接连出现了问题。高层管理人员辞职，这家一向痛恨裁员的公司从花名册中裁掉了1万名员工。到此时，奥尔森已把持公司34年，并且依然没有退休的打算。相反，他利用当年的股东年会引入了公司的下一代“阿尔法”计算机芯片，奥尔森声称该芯片的速度比一流的英特尔芯片快4倍。但是，股东们似乎对此并不关心，因为现在公司股票的价格是每股59美元。

1992年春天，公司传出的新闻令华尔街大吃一惊，即在刚刚过去的第一季度，公司亏损2.94亿美元，这仅仅是公司历史上第二次报告亏损。奥尔森的反应是对高层管理人员进行了大规模的改组，但已经无力回天。到4月底，股票跌至46美元，这是自1985年以来的最低价，而且此时，公司被接管的谣传已经四起。

也是在这年春天，《华尔街日报》（Wall Street Journal）似乎正在准备有关奥尔森破产的新闻初稿。《华尔街日报》特别提到，奥尔森与苹果公司的约翰·斯卡利（John Sculley）之间的秘密会议——一个很可能使数字设备公司与许多潜在合作者建立联盟的会议——以失败而告终。相反，苹果公司与主要对手IBM公司签署了一个内容广泛的技术共享协议，此举震惊了整个行业。

《华尔街日报》将此描述为数字设备公司和奥尔森错失的另一个大好良机。当市场转向个人计算机时，他对个人计算机的固执怀疑——“他常常称其为‘玩具’”——已经削弱了这家美国第二大计算机制造商的优势。《华尔街日报》还指出，奥尔森对于过去10年中的另一个主要趋势——所谓的对采用标准操作软件的“开放”系统的抵制，也同样削减了公司的业绩。

此时，数字设备公司面临着被其努力创造的行业抛弃的危险。在奋力应对销售额大幅度下降、反复的重组以及对奥尔森的决策产生怀疑的核心管理人员大批辞职的同时，公司目睹了自身市值的骤然下跌，股票成交价降到了1987高峰时期价格的1/4。

与此同时，奥尔森的专制作风受到了广泛批评。一个月前从数字设备公司个人电脑部经理位置上辞职的约翰·罗斯（John Rose）告诉《华尔街日报》，公司“拥有扭转局面所需要的一切——优秀员工、优质产品和高质量的客户服务，但是，只要奥尔森仍然大权在握，扭转就不可能发生”。

在最近这场混乱中失宠的是数字设备公司的总工程师威廉·斯特雷克(William Strecker)，因为他反对奥尔森支持的一个主机项目，尽管事实证明该项目是个代价昂贵的错误。解散斯特雷克团队可看成是管理层出现混乱的明显而强烈的信号。一位公司前任管理人员告诉《华尔街日报》，此做法是一种“不光彩的拙劣行为”，因为斯特雷克是核心管理层中唯一能够制定具有内在一致性的产品战略的成员。

《华尔街日报》认为，奥尔森支持时运不佳的VAX9000主机，花费10亿美元推向市场却没有吸引住任何买主的眼球，这应该是造成奥尔森未能与苹果公司达成协议的部分原因。罗杰·海恩(Roger Heinen)，一位曾参加合作谈判的苹果公司资深副总裁，将合作失败归咎于奥尔森对个人电脑行业没有兴趣以及对个人电脑行业的重要性缺乏认识。《华尔街日报》总结道，奥尔森缺少对计算机行业的远见，因而他的选择使得公司在快速变化的市场中处于劣势。

就在两个月以后，即1992年7月，数字设备公司宣布奥尔森将于10月1日辞去总裁和CEO职务。奥尔森紧跟着宣称他本人也将同时退出董事会，解除与自成立之日起就受他领导的公司的所有正式关系。他的离任也将使他的继任者罗伯特·帕尔默(Robert Palmer)能够全权处理公司事务。帕尔默担负起拯救自1992财年已经亏损27.9亿美元的公司的艰巨任务。

这位拥有7年数字设备公司工龄的老将能成功迎接这个挑战吗？他似乎真的有不凡表现。上任6个月之后，帕尔默重组了公司，削减了费用和职位，从公司外部招募组建了新的管理团队，改变了数字设备公司标识的颜色，而尤为激进的是，出售了旧毛纺织厂，它是公司的第一个也是唯一的总部。帕尔默还宣布彻底改变公司的经营哲学：将产品研发和工程的费用减少19％。数字设备公司不会再安排竞争性团队解决相同或相似的问题（这种方式曾在《追求卓越》一书中受到过高度赞扬）。帕尔默告诉商业新闻界：“我们必须进行合理化的费用改革，在软、硬件设计方面减少过多的投入。”

改革的前期效果令大家充满了希望。1993年7月，公司宣布每季度盈利为1.13亿美元。股票价格回升到45美元左右。《华盛顿邮报》（Washington Post）写道，在许多分析家看来，更为重要的是“在帕尔默的领导下，数字设备公司不再自欺欺人”。

但这些变化远远不够，也来得太迟。最终，帕尔默也没能阻止公司亏损。1998年1月，这个跛足的巨人被康柏公司（Compaq）以91.5亿美元的价格收购。具有讽刺意义的是，康柏公司当时是世界最大的个人电脑制造商。伟大的数字设备公司倒闭了。

所有的事后诸葛亮式的评论都一致认为，归根结底，远见卓识者的远见失灵了：数字设备公司对个人电脑的革命熟视无睹，错失了良机；再次的犹豫不决使其错过了转向开放的而不是独家制造、独家销售的系统的机会；而且，以典型的自欺欺人的方式，在整个90年代早期持续投入资金开发新型主机。

正如数字设备公司早期的一位总工程师戈登·贝尔（C.Gordon Bell）向《波士顿环球时报》（Boston Globe）所说的那样：数字设备公司的成功中蕴涵了其失败。“VAX计算机掌控了公司，它允许他们做的事情就是不去思考。从1981年到1987年或1988年，任何人都不需要思考，因为微型计算机的支配力量实在太大了。”