还有比现如今的顾客更喜好变化无常的东西的吗？我不喜欢那些把未来投资在像熔岩灯、宠物摇滚、芭比娃娃之类东西上的公司。当然，我们知道一时的风尚不会持久。即便是那些偶像级零售商，也会因为无视顾客的口味、偏好和购买方式的变化而遭受损失。下面我们举例说明一下。

泛大西洋与太平洋茶叶公司——陷入危机的零售业先锋

先说一说这家公司的起源。泛美茶叶公司（Great American Tea Company）（后来更名为泛大西洋与太平洋茶叶公司）创建于1859年，当时乔治·哈特福德（George Hartford）和他的合伙人在纽约的船坞上开了一家商店，以便直接从货船上买货，从而省掉中间人费用，保证他们可以按50％的折扣价格向市场出售茶叶。这家年轻的公司在城里拉着公司的标志性红色马车走街串巷，借此对自己进行广告宣传。

1912年，哈特福德的儿子乔治和约翰加入了公司，截止到这一年，美国这家最早的连锁零售商店已经有400家分店，都奉行以折扣价销售自有品牌产品的政策。正是在这一年，约翰·哈特福德提出了一项新举措，他开了一家不采用赊购和赠品派送这两项零售业常规手法的商店，完全实行“现付现购”的政策。这种方式进一步降低了产品的价格，该理念像火苗一样迅速蔓延开来。1912年至1915年间，泛大西洋与太平洋茶叶公司每隔3天就新开1家这样的“低价商店”，到了1930年，公司已经在美国29个州拥有了15 000家现付现买的分店。

这家身价亿万的企业的成功取悦了消费者，却招致了单独经营的零售商的愤怒。到20世纪30年代，政府的不满导致了连锁零售商店税种的征收和新的反托拉斯法——《罗宾逊-帕特曼法》（Robinson-Patman Act）的出台，该法令直接针对连锁商店的价格策略。事实上，美国司法部12年来一直攻击泛大西洋与太平洋茶叶公司，质疑它的基本策略——供应商向泛大西洋与太平洋茶叶公司供应肉、奶制品、农产品、烘烤食品和罐装食品，并以泛大西洋与太平洋茶叶公司的商标进行销售——的合法性。但是，司法只是对这种行为进行了轻微的谴责，泛大西洋与太平洋茶叶公司仍然一如既往地做着自己的生意。

泛大西洋与太平洋茶叶公司如此奋力抗争不仅是因为这种模式运行良好，还因为它的商标是组成其声誉的不可缺少的一部分。泛大西洋与太平洋茶叶公司成了物美价廉的代名词。在两次世界大战期间，美国经济经历了大萧条，物美价廉的商品是美国消费者此时最想买的，也是最需要的。贯穿整个20世纪50年代到60年代初，泛大西洋与太平洋茶叶公司仍旧是美国零售业中专用标签的堡垒，商标是它的骄傲，成了它的传统。但是，随着战争年代的勤俭节约让位于日渐增长的富裕，人们的消费方式发生了改变，品牌产品成为这种新的富裕生活的普遍象征。尽管发生了这种新变化，泛大西洋与太平洋茶叶公司依旧坚持使用专用商标。就像从约翰·哈特福德手中接管该公司的继任掌舵人莱夫·伯格（Ralph Burger）喜欢说的那样，“你不能和一百年的成功历史进行争论”。

这是自欺欺人吗？很明显是。但是，泛大西洋与太平洋茶叶公司无视品牌产品这个新事实仅仅是故事的一半，故事的另一半，在吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书里有详细的介绍。

柯林斯指出，到20世纪50年代初期，泛大西洋与太平洋茶叶公司已经变成了世界最大的零售组织和美国最大的公司之一。然而，在20世纪60年代，克罗格公司（Kroger）发展壮大并成为竞争对手之后，泛大西洋与太平洋茶叶公司开始走下坡路。1973年后，两个公司的发展路线出现了差异，在之后的25年间，克罗格公司的累计收入是相关市场全部收入的10倍，超过泛大西洋与太平洋茶叶公司收入的80倍。

柯林斯质问道：“这种戏剧性的命运逆转是如何发生的？像泛大西洋与太平洋茶叶公司这样伟大的公司为何会变得如此糟糕？”

柯林斯承认，泛大西洋与太平洋茶叶公司在20世纪上半叶拥有完美的商业模式——在实用商店里销售价格低廉、品种丰富的商品。但是，他认为，20世纪的下半叶，美国人想要的并不仅仅是品牌商品，而是一种形式完全不同的食品杂货店。购物者想要更大、更好的商店，更多可供选择的商品。他们希望购买“新鲜烘烤的面包、鲜花、健康食品、感冒药、新鲜农产品、45种可选择的谷类食品、10种牛奶……他们要的是超级市场，柜台上写着大大的‘折扣’，同一家超级市场几乎可以满足所有的需求：许多停车位、价格便宜的商品、清洁的地板、无数的收银台等等”。

柯林斯指出，泛大西洋与太平洋茶叶公司和克罗格公司都知道外面的世界正在改变。但是，他们对行业变化的反应却是不同的。其中一个通过改变整个系统来应对“迎面而来的残酷现实”，另一个则将“头埋在土中”消极应对。

作为泛大西洋与太平洋茶叶公司在应对新现实中显示出的“英勇防卫”的一个例子，柯林斯讲述了金钥匙商店（The Golden Key）的逸事，泛大西洋与太平洋茶叶公司曾经通过开设这家杂货店来检验食品杂货零售业新的经营理念。柯林斯写道：“这家商店不卖泛大西洋与太平洋茶叶公司的品牌产品，给了商店经理更多的自由，创新性地开设新的部门，商店开始朝着现代化的超级商店发展，真的非常受顾客欢迎。”泛大西洋与太平洋茶叶公司基本认识到了自己为何会失去市场份额，在醒悟的过程中，发现了借以扭转自身命运的途径。

“泛大西洋与太平洋茶叶公司的管理者们是怎么处理金钥匙商店的呢？他们不喜欢它所给出的答案，所以，关闭了这个商店。”

据柯林斯所说，泛大西洋与太平洋茶叶公司试图通过不断尝试一个又一个的战略来挽救自己，其中包括一个“借助大幅度降低价格来维持市场份额的战略”，却忽略了一个基本事实：顾客想要各种类型的商店，而不仅仅是低价商品。自欺欺人最终导致业绩下滑的恶性循环：“降价导致削减成本，削减成本导致商店更加简陋和服务质量下降，商店的简陋和服务质量下降导致顾客流失，进而降低了利润，最终导致商店设施更简陋、服务更差。泛大西洋与太平洋茶叶公司的一位前任经理告诉柯林斯：‘很快，垃圾堆积，而且还是脏兮兮的垃圾’。”

过去的10年中，泛大西洋与太平洋茶叶公司成为利润下降、债台高筑、最后不得不关门大吉的公司之一。该公司一个辛酸的衰退标志是，2004年，这个曾经强大的连锁零售商将其著名的8点钟咖啡分部（Eight O’Clock Coffee）卖给了一家总部设在旧金山的私募股权公司。