这是一个非常难以预防的习惯。原因是我们是“专业化”的坚定信徒。高中教育之后的大部分教育体系往往都集中在实现专业化上。从你所从事的职业来看，你是专业化的；就你在公司尤其是在大公司中所担任的职责而言，你也是专业化的。这对你个人和对公司都有好处，因为随着专业化程度的提高，你的工作效率会更高，你的工作价值也会更大。但是，这种专业化会让你感觉工作非常轻松（与垄断相似），你就会逐渐丧失探索新方法的能力，也就不能够从新的角度审视产品、技术、顾客、市场、机会、竞争威胁，等等。

那么，我们如何预防这种习惯呢？第一种方法是不断地积极主动地把目前的技术向下一代技术转移。这个方法没有给技术转移或结果改善设定上限，所以你不会过于依赖任何一种竞争力。耐克公司在这方面做得非常成功。它不断地改进运动鞋。即使在其最新和最好的产品摆到商店的货架上的时候，它仍然拥有多种发展水平不一的新一代鞋类技术。

积极主动地转移已经成为英特尔公司成功的基石。它近乎宗教信仰般地坚持戈登·摩尔在1965年做出的预言，而戈登·摩尔也恰好是英特尔公司的合伙创建人。该预言现在以摩尔定律著称，它最初对芯片中的晶体管数量翻倍要经历的时间的预计现在有了更为流行的解释，即电脑程序更新的速度每18个月翻倍一次。为了证实这个预言，英特尔公司围绕着在18到24个月内完成从最初的产品设计到产品进入销售渠道的过程来开展其业务。鉴于这个过程在其他许多行业中要用2到5年的完成，英特尔公司的这个速度可谓是令人惊叹的壮举。为了达到摩尔定律的标准，英特尔公司时时刻刻都面临着压力，但它一直在努力应对。只要这个公司能够继续成功地实现其生产目标，暂时持平，就是这个行业中的其他企业所能争取的最好结果。

另一种预防竞争力依赖的方法是将你的核心技术扩展应用到其他的产品和市场中。换句话说，将你的竞争力扩展到多样化的领域，这样它就能够起到更多的作用。因此，不要让你的竞争力局限在小范围内，变成一种竞争力依赖，而应该建立一种持续机制，来寻找各种将竞争力运用于其他技术、产品、服务、市场，或是细分市场的方法。你仍旧拥有这种竞争力，但是你已经对其进行了有效管理，因而你不大可能出现竞争力依赖。例如，要生产石油产品，你必须在专业化学和化学工程方面拥有很高的竞争力。这种在专业化学和化学工程方面的专门知识和经验也能用于开发农业及药业产品。就像第5章中所指出的，切迟-杜威公司通过不间断地探索和推广碳酸苏打技术的其他用途，已经非常有效地让力槌牌小苏打在美国家庭用品市场中持续销售超过155年。该产品的网站通过提供“居室、家人和身体的解难之道”、“每日一法”，以及各种奖励那些为力槌牌小苏打提供了个人创新用法的顾客的竞赛活动，也为其新用途的开发助了一臂之力。

你还可以将你的竞争力多样化地应用于不同的市场或者是细分市场。假设你起初是一家国防公司。这并不表示你不能用你的竞争力来为工业品顾客提供产品或服务。或者你最初是一家工业企业，你的竞争力也可以用来开发消费品市场。或者你是一家消费品公司，集中为发达国家的高端消费者提供产品或服务，但是现在你就可以用你的竞争力来为处在市场金字塔底端的消费者提供产品或服务。

雅芳公司现在已经将年轻和年老顾客的产品线区分开来，甚至有一个产品线直接针对高端的城市男性，或者是都市精英。更为重要的是，该公司已经积极地将其销售扩展到美国以外的市场，并在东欧和中欧、拉丁美洲和亚洲取得了最大的成功，虽然这些地区的文化仍然强调家庭导向，妇女赚钱的机会仍不太多。结果，现在该公司60%以上的销售收入来自美国以外的地区，而且典型的雅芳销售代表也更有可能是匈牙利人、巴西人或者是印度尼西亚人。

预防竞争力依赖的最后一种措施是制定并实施通过并购和整合使公司成长的战略。并购和整合的优势是，即使被并购的公司处于与公司相同的产品领域内，你也能引入外部的各种观点和人才。你拥有一批熟悉你的竞争力的专家，并购一个竞争性的公司可以开发换一个角度看待这种竞争力的新方法，以及扩张公司的成长能力和机会的新途径。

思科公司是一家经常通过收购和整合其他公司来扩展其技术竞争力的公司。2005年11月对科学亚特兰大公司（Scientific Atlanta）的收购，是思科公司相对短暂的历史中的第105次收购，也是该公司当年的第18次收购。这次收购对思科公司来说是一个重要策略，因为它促进了该公司在日益重要的视频技术领域中的发展。