随着时代的发展，新老交替是职场上必经的过程。如今， "80后"正以破竹之势，杀到职场的最前沿。在众多企业中，他们正逐渐成为中坚力量，以快速敏捷的思维方式，时时换代的知识更新，灵活迅捷的应变能力，拥抱变化多端的商场。

由此而产生的问题就来了，这新生代崛起，给老一代提出了新课题。很多部门管理层已经由新人出任，被管理者却是老同志，形成了大兵小将的格局。

2008年初，由于公司业务扩展到外埠，出于管理需要建立了总公司。为了便于全面管理、精简机构，人事行政网络统一归口综合办公室。而在招聘和内部选拔上，经过我深思熟虑，办公室主任一职由原总经理助理小挺担任。

小挺是八四年的小同志，可综合能力比较强，又是金融专业的在读博士。同时，他在公司做领导的助理一年多，非常适合这个岗位。只是，另一个问题让我有些头痛。原来的人事行政部都是老同志，最小的也比小挺大上七八岁呢。

这个部门一成立问题就来了。不管是内调来的还是新招来的，加一块儿小挺是老幺。这次带新人，我可是给自己出了道大大的难题。一周工作下来，我这心提在嗓子眼儿上。别以为大兵小将就是个管理问题，更多的是心理问题。

大兵们个个都有经验有特长，那难题出起来让小将真恨自己晚生了好几年。小挺上任意气风发，第一次周会结束就蔫了半截儿："领导，我真知道什么叫考验了，就是把人架火上烤。"我知道一定是难题太多了，小博士有点儿晕。先是行政部，小挺安排他们出自己的条线管理规定，原部门主管脸一板："怎么出啊？有天津的有上海的有四川的有广东的，哪里的基本条件都不一样，你得让我去看一看，调查一下才能定。"

小挺问我："有这么出难题的吗？他们全体去走一圈儿，我这里还干工作不干啦？"我笑笑问："那你怎么说？"小挺眼睛一瞪："我说让当地的同事调查，你们做出条线管理制度。要都跑出去，当地的人干什么？"我笑出声来："人家一定回答你，那我定的不准确不合理的话，是赖当地的还是赖我？"小挺愣住了："您怎么知道？"

接着人事发难。外派人员的待遇，外派人员的考核，几个版本发上来都是关键点上标明：请主任酌定。而小挺提出的标准，人家又有理有据地给驳掉，然后再让他拿主意。

没回答小挺，我找到行政负责人，一句话，就是要无条件配合年轻人做管理。他要争辩，我拦住："咱们都这把年纪了，不用解释也知道。年轻人总是要上来的，你拦得住今天拦得住明天吗？你拦得住人家长大拦得住自己老吗？"对方不吭气了。

再和人事专员谈话，我非常严肃地对他讲："职场之上不能以年龄论长短，要以能力和潜力论是否适合企业需要。你在人事上强，就更该配合部门负责人，发挥自己的特长。你别扭我知道，可现在的管理要专业过硬，还要综合知识过硬。你是老人，更懂得什么才是企业需要的。"

虽然谈了，可小挺的管理还是在一步一坎坷中艰难进行。在这个过程中，我不能全管也不能不管，这个火候实在难拿捏。我的感觉就是，这大兵小将难受，我这个协调工作的更难受。可再难受也要受，因为团队的成长就是一个又一个新老交替的过程，逃避是解决不了问题的。一个不能吸收新鲜血液的企业，根本就谈不上发展。

小海是位标准的"80后"，在业务一线锻炼了两年，在外地公司磨炼了一年，去年公司任命他做了业务三部主管。从他上任我就发现他变化特别大，以前青涩的小脸儿绷起来了，总是乐呵呵的表情严肃起来了。特别是说话，原来跟蹦豆儿似的，自从升了职就开始慢半拍大喘气了。

找他聊天，掏了半天心窝儿他才说了真话。原来，他那个业务部六个业务员，四个比他大，小的两个也不过差几个月。他以前跟大家贫惯了，而且比他大的都拿他当小弟弟。突然当了头儿怕没有威严感，大家再又逗又闹的不利于管理，所以就先摆出领导的范儿来。

我笑着问他效果如何，他脸一苦差点儿滴下水来。看来这换脸色的办法不是太好。大家倒是真怕他了，就是都不太理他了。开会谁也不发言了，平时谁也不聊天了，下班都不肯跟他走一路了。我告诉他，就是发现大家都和他有距离了，我才找他来聊天的。