但是，这100个问题必须按照非常严密的理论构成。为什么呢？那是因为原因可能就在你提出问题的相反一面。

因此，在最初为找到问题而做的提问中，理论上要求绝对保证这些问题以外再也没有任何问题。

例如，如果结论是“缺乏干劲儿的都是男员工”的话，那么找到男员工缺乏干劲儿的原因就可以了。是东部地区还是西部地区，是学文科的还是学工科的？设定这种问题也可以。但是，营业成绩不好的是女员工还是年轻员工？如果设定这种问题的话，因为有遗漏和重复，即使说出答案，原因也不是这个，很可能弄错对策。

3、5 实践step 2：

看到问题本质的话，就建立假设初期不计其数地反复进行提问，“整体是100，那么是A还是B呢”，按照这个流程，不是这个，也不是那个，一个个排除，产生问题的原因的范围就会变窄。然后，“应该就是这个吧”，当发现这样的问题时，假设就成立。这是PSA的第二步。

3、6 实践step 3：

收集能够证明假设的数据，并证实它第三步是，收集能够证明假设的证据，也就是数据、事实，然后根据证据证明肯定是那样。如果被证明了，就能知道使用这个解决方法能解决总计100%问题中的百分之几。在这个证明过程中，使用了“如果A=B，B=C，那么A=C”的理论，最开始就能轻易证明A=C的情况是很少有的。这就是逻辑思考，是问题解决法中最重要的流程。

●汽车销售中的经典案例

接下来用具体的汽车销售来说明一下。在汽车的销售上，无论哪家公司，卖得好的人一个月卖8~9台，卖得不好的人卖0台，平均卖4台左右。那么，卖得好的人和卖得不好的人为什么会产生这种优劣之分呢？汽车销售公司有必要首先调查这个问题。为什么呢？因为仅仅是从平均4台变到平均4?5台，市场占有率就会上升11%，上升11%，在汽车行业里就是革命。因此，要是能把卖出8台车的人的秘诀推广给所有销售人员的话，即使达不到8台，也有可能达到6台，这样就出色地解决了问题。

然而，一般公司不采取这样的方式。经常出现的情况是，解雇销售业绩差的人，给业绩好的人发奖金，但是那只不过是针对现象作的对症疗法而已。即使解雇了卖得不好的人，可能还会有大量卖得不好的人出现。采用新人的话，可能会下降到平均3?5台，即使给卖8台的人发奖金，最多也只不过能卖出12台。问题不在这，首先，为什么数量会分布在0~8之间呢？这才是最大的问题。为了调查它的原因，需要按年龄、按地域、按经验多少等所有一切的相关函数来进行分析。

●和总经理、所长的预期不符时的“答案”

所谓的原因，还有它的原因，甚至还有它的原因的原因，也就是说，在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如，差别很大是因为经验的多少，卖出8台的人是进入公司10年的老员工，而卖出0台的很多都是新人，这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话，可以扩大教育制度，使新人也能尽快卖出车，这种培训就是解决对策。

然而实际上可能不是因为经验多少，可能表面上看起来是和经验多少有关，实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域，而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小，而且往返需要4个小时，所以新人只是去一趟就会累得不行，向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了，结果就会导致车卖不出去。这样的话，原因就不是经验多少，而有可能是地域分配的不公平。