佩里·梅森那部电视剧上演时你还没出生？没关系的，只要你会搜索电视频道，你就会看到那部电视剧正在重播。

身处工作变革的环境之中，如果你对未来只是妄加揣测，那就意味着你不是在查找更多的真实信息，而是在自己的头脑中展开所谓的“私人调查”：公司的“真实动机”到底是什么；一旦变革失败，会出现什么样的情况，它会怎样把我的生活变得一团糟！试问，这样做有用吗？你不觉得这白白浪费了自己的脑力吗？实际上，类似的揣测无异于一种变相的抵制，它非但不是什么对你大有助益的工具，而往往是一个等着你纵身跳入的陷阱。

人们都有一种倾向，那就是往往会抵制自己的新处境。为什么会这样呢？这是因为，新出现的情况首先会引发我们的恐惧感，随之而来的是怀疑与愤怒。然而，要想走出第二阶段，关键就在于找到变革之所以发生的真正原因，而不是不假思索地予以抵制。所以，我们在第二阶段的任务是：把事实与幻想区分清楚。在这个过程中，怀疑与愤怒实际上也能发挥积极作用。这听起来也许很怪异，但只要善加利用，却是完全可能的。与此同时，我们也离不开一支善解人意、沟通能力强的管理团队。

到了变革的第二阶段，第一阶段的迷雾开始散去，你已经做好了处理信息的准备。现在，你不要再多方揣测，也不能死抱着“老皇历“不肯撒手，更不要加入到以讹传讹的队伍中去，而是要找到真相，仅仅真相而已。

下面这些问题有助于填补你的信息空白：

哪些信息对你最有帮助？

去哪里找到这些信息？

谁能帮助你解决当前最大的信息难题？

你如何在不违背职业道德、伦理和法律条文的情况下获取相关信息？

你是要查明真相，还是要推动你的议事日程？

在你看来，怎样才算得到了有效的信息？

根据获得的信息，你该采取哪些新的行动？

你会为这些信息可能带来的后果担忧吗？

是否存在一些你强加给自己的障碍，妨碍了你对准确信息的获取？

每天都要在你的脑子过好几遍的问题是什么？

对于那些与你处境相似的人，你会对他们提什么建议？

典型案例：信息传达不及时，员工很受伤害

几个月来，公司上层一直在辟谣，可是现在种种迹象表明，计算机科学公司的这个项目好像真的要外包给印度了。由于有关该项目的最新情况没能及时传达下来，所以在西区的项目计划也只好暂停。一时间，施工现场立刻被一股神秘气氛所笼罩，人人都心知肚明到底发生了什么事。

作为项目执行小组的负责人，德鲁原以为他会被告知最新的情况。要知道，他本人的管理风格向来都是对下属开诚布公。况且，直到最近几个星期，上面还在一个劲儿地加压，不仅要他按时完成任务，还要求不能超出预算。由于德鲁深得部属信任，又善于管理，所以，该项目一直进展顺利。可是现在，情况开始发生变化了。

差不多从前一天晚上开始，上面不再给我任何指示。头儿拒绝告诉我发生了什么情况。可是，当我把前前后后发生的事联系起来一分析，就感到大事不妙了。我们花在项目开发与执行上的时间与精力都将付之东流，因为让我们为之骄傲的计算机科学公司项目即将被外包。或许对公司而言，这样的决策无论从操作层面还是从财政预算上考虑都是一次胜利，但是，对我们这些在西区辛辛苦苦工作了几个月的人来说却是很大的损失。我真的很恼火，发生这样的事我居然被蒙在鼓里；同样让我恼火的是，他们居然敢说这是一个伟大的决策。想想看，至少有200人即将失去工作，却还要我们做员工的为这样的计划齐声喝彩，这简直是无稽之谈！更何况，这200多号人不是我的朋友，就是我的邻居。而且就算新计划能够节省成本，从长远看，那也是微乎其微的。支持他们决策的数据根本就是错误的。实际上，我们这儿成本控制得很好！项目外购之后，在正式启动前必须要对人员进行培训，仅此一项的花费都是惊人的。