在农村如鱼得水的华为，还要把战线从农村拉回城市。进军城市必然会遭遇国际一流企业的迎面一击。任正非再次打量这些“敌友”的身份时，看到了华为与他们的差距，而“水淹西门子”的故事更是让任正非无地自容。一位电信局长向前来推销华为产品的任正非这样讲到，“一年雨季，一场突如其来的大雨将交换机机房淹没了半米。当洪水退出之后，所有国产厂家的设备都瘫痪了，惟独只有西门子的设备仍然可以正常工作。如果华为产品的可靠性也能达到类似的标准，我们就会考虑购买。”

痛定思痛，任正非带领华为进入整顿阶段，最终锁定IBM模式，“我们只有加强管理与服务，才有生存的基础。这就是华为走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”但IBM的模式未必就对华为完全使用，华为削足适履的国际化战略，最终遭遇了“头痛医头，脚痛医脚”的尴尬。任正非开始认识到复制国际模式的种种弊端，在管理、企业文化等方面都进行了变革。

1996年开始，华为准备出海。6月1日，朱?基副总理视察华为，表示国产交换机打入国际市场，政府一定提供买方信贷，这让任正非坚定了“走出去”的决心：1996年，华为登陆香港；1997年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业；2000年之后，泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场也有了华为较大的移动智能网订单；2001年，华为与俄罗斯国家电信部门已经签署了上千万元的GSM设备供应合同，当年俄罗斯市场销售额超过1亿美元；也是在2001年，华为把10G SDH光网络产品销售到德国、法国、西班牙、英国等国家；2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同……

华为国际化道路上，最难啃的骨头是美国市场。美国，世界伟大公司的孵化地，高手如云，形成了铜墙铁壁式的技术壁垒。华为能够在美国市场站住脚，才是真正国际化的开端： 2002年，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，在美国销售华为产品。华为在美国来势汹汹，被美国市场视为一个强大对手。有了危机感的思科于2003年1月状告华为侵犯知识产权，但最终华为获胜。

到2007年，华为公司全球合同销售额达160亿美元，同比增长45％，其中海外销售占72％。目前，作为电信设备和网络解决方案供应商，华为公司的产品遍及全球100多个国家，以及35个世界50强电信运营商，服务用户超过10亿。这就是任正非所创造的华为奇迹。

一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，时间的沧桑在任正非的脸上刻下了岁月饱经风霜的痕迹。但他已成为中国IT企业的精神支柱：他是知识的信徒，奉行着知识改变命运的哲学；他有着军人的背景与信仰，将“狼性文化”在华为贯彻得淋漓尽致；他看似武断、特立独行，却又敢于自我否定；他坚持着加班文化，曾放出“进了华为就是进了坟墓”的危言；他有着深深的忧患意识，一再为华为的冬天担忧，并于2000年提前看到，撰文了名传商界的《华为的冬天》……

曾经的任正非为了公司，“糖尿病、高血压、颈椎病都有了”，后来还得了忧郁症。不过，那是时代的缩影，中国的那一代民营企业家，白手起家，都是拼着命干出来的。曾经的任正非也脾气很坏，骂人骂到性起，能在办公室把鞋脱下来，光着脚，边走边骂。曾经的任正非还秉持工作大于一切的立场。一位副总裁辞职，找个理由说夫妻异地分居，妻子不愿意跟着到深圳，任正非立刻说：“这样的老婆你要她干什么。”而今天的他，脾气收敛了许多，且已经知道一个人要处理好与家庭的关系。在委内瑞拉，他数次建议那些外驻的员工将父母妻儿接过去旅游，以增进对工作的理解。

然而，无论如何，过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，在未来10年里，希望华为和任正非给我们展示的也不是一个坏榜样。但无论怎样，只有读懂了任正非，才能看懂华为这部企业大书。

“跟着感觉走，紧抓住梦的手”

――苏芮《跟着感觉走》