二、经营方式的权衡——薄利就能多销吗

案例二：

某市的尹老板经销Q牌豆干已有三年了。某日Q企业的销售总监（简称总监）拜访尹老板。

总监：“尹老板，我公司的豆干在某市已经销售三年了。销售量一直上不去，这到底是什么原因呢？”

尹老板：“刚开始做你们豆干的时候一个月才卖一两万元，现在一个月都卖十多万元了。已经很不错了！”

总监：“一个月才卖十多万元，发展太慢了。Y豆干现在一个月都卖四五十万元了。我们与竞品的差距越来越大了。”

尹老板：“你们的产品能与Y产品比吗？人家卖什么价格，你们卖什么价格？一包豆干相差四五毛钱。你们的豆干要是能与Y豆干一个价，我保证一个月的销售额不会低于50万元。”

总监：“尹老板，你的话说到点子上了。我给你让利十五个点，尹老板你也让点儿利。我们力争三个月内把Y产品打垮。以后豆干市场就由你尹老板称王了。”

尹老板：“那好呀！有厂家的支持，我不赚钱也干。下月开始我就实行五赠一的政策，价格算起来比Y产品还便宜，让Y产品走不动。”

下月尹老板在厂家的支持下，开始了大规模的促销活动。半年后，尹老板在Q产品上的收益如何呢？达到了薄利多销的目的了吗？看尹老板促销前后的收益分析表。（表4-2）表4-2尹老板促销前后的收益分析表（单位：万元）

月度销售额毛利率各项费用纯利促销前3月份1215%0.51.3促销第一个月2510%0.71.8促销第二个月2210%0.71.5促销第三个月1810%0.71.1促销停止第一个月615%0.70.2促销停止第二个月815%0.70.5促销停止第三个月815%0.70.5分析：

尹老板在促销前经销Q豆干每个月有1.3万元的收益，收益率还是比较高的。促销期间三个月的平均收益为1.46万元，略有增长。促销停止后收益率迅速下降，平均收益仅为0.4万元。这场促销活动对尹老板而言，算是赔了夫人又折兵。

为什么看似挺合理也挺有冲击力的促销未能达到预期的效果呢？我们可以作简单的分析。促销第一个月，因Q产品的价格大幅度下降，分销商们纷纷增加进货数量，销量明显上升。但分销商拿到货后，依然降低价格批发给零售商。零售商拿到货后，不会降低零售价格，以原价格零售。在本次促销活动中，真正受益的是零售商。到了促销第二个、第三个月，因真正零售终端的销量并未有大的提升，所以销售量比第一个月有所下降。但促销一停止，零售商就感觉到原来较高的利润没有了，以不给促销就不进货为要挟，导致销量下滑。所以，价格竞争是把双刃剑，一不小心没伤了对手，反而伤了自己。尹老板吃力不讨好，丢了利润。

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销。既赚钱又畅销的产品少之又少，这是由市场竞争、产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品不做；另一类是经销的产品，只赚5个点，多了不赚。这两种态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣除储运、人工、损耗、税费等，经销商就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”，利小量大一样赚钱。

经销商们就会问：“企业发展是以利取胜还是以量取胜？”我认为经销商必须在保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下三点：第一，将所经营的产品分为四大类，一类产品有利无量，属于朝阳产品，经营这类产品是准备赚明天的钱；二类产品是有量而利薄，这类产品属于夕阳产品，经营这类产品的目的是稳住自己的客户；三类产品是有量又有利，在尽可能保持现有利润的基础上，把量做大；四类产品无量也无利，属于淘汰类的产品，坚决摒弃。

第二，前三类产品在经销商经营的产品中，最好控制在3∶3∶4的比例范围。

第三，对一类产品，重在培育；对二类产品，适当控制销量；对三类产品，不轻易减价。总之，学会把握时机，赚一切可赚的钱。

传统的“薄利多销”的概念并不适合所有的经销商。正确的做法是：保持正常的销量增长速度，赚取最合理的利润。在大流通、产品价格高度透明的市场环境里，肆意抬高产品价格，赚取“暴利”的手法固然不可取，但以牺牲利润换取销量的做法更是得不偿失。