我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中；将他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使他们产生自信。

——韦尔奇

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

正所谓“得民心者得天下”，一语道出感召力的巨大价值。所谓感召力，是指领导者影响和改变被领导者心理与行为的一种能力，它的最终目的是使被领导群体达到思想意识和行为准则上的相对一致，形成统一的群体目标。感召力一词，最早由恩斯特·特勒尔奇所使用并由马克斯·韦伯所采纳，是指一种不依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。

有这么一个故事。有一天一个男孩问迪斯尼创办人：“你画米老鼠吗？”

“不，不是我。”沃尔特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”

“没有。我不做这些。”

最后，男孩追问：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”

沃尔特笑了笑回答：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

童语笑答之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，一个企业的领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。正如安迪·格鲁夫所言，“领导者，最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力，去正面地影响每一个人的工作，甚至终生，而不是死板地去管理他们。”成功的领导者大多是有亲和的感召力、经常深入员工、关心员工生活冷暖、平等待人的人。

感召力更多的是一种内在的东西。领导者通过自身的内在与外在素质的培养与修炼，形成一种很强的吸引力。一个成功的领导者，只有拥有强大的感召力，才能一呼百应，吸引更多的被领导者。感召力不是孤立的，它与前瞻力、影响力、决断力和控制力等主要的领导能力紧密联系在一起。

回想往事，当年追随毛泽东打天下的人，个个穷得叮当响，明天的饭在哪里都不知道。那样的日子还不如过去的一个山大王，山大王起码还有个根据地。那么是什么促使很多人自觉自愿地跟着他干的呢？那就是一种信念，是毛泽东的人格魅力。

现代管理科学之父彼得·德鲁克指出：“领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需。没有追随者，就不会有领导者。”所以，要想未来成为一名优秀领导的话，首先要学会培养你的追随者。

杰克·韦尔奇培养追随者的方法是给他们充分的自由。在他任职期间，在GE里提出要减少管理的层次，减少管理的量，减少那些不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着一个方向去努力。这就是后来韦尔奇为什么要提出优秀CEO“管得越少越好”理念的原因之所在。他希望多给员工提供目标，多给他们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，而不是对他们进行各种各样的约束或各种各样的控制。

有时候，为了赢得员工的“追随”，企业甚至可以“不惜成本”。慈溪嘉利机械实业有限公司的张总尝试着将工资集体协商与厂务公开有机结合起来，每月按时公布员工工资情况和公司的产、供、销等情况，搭建起工资协商的“连心桥”，使员工对企业盈亏了如指掌，从而找准劳资利益的平衡点。张总向员工承诺，职工收入每年增长10％，至今这一承诺每年都兑现甚至超出。不仅如此，张总还一直坚持利润分配“三七开”原则，即企业纯利润七成用于员工福利。让员工知道企业的盈亏与自己的责任息息相关，也给员工足够的福利。这样一来，员工自然会尽忠尽职地干好工作，在企业需要的时候，他就会挺身而出，因为他早已和企业融为一体。

领导感召力是领导者吸引被领导者的能力，是领导者通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力。一个领导者的感召力通常来自于以下方面：

一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等。

二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径。

三是要有人格魅力，具备外向、可靠、随和、情绪稳定、自信等特质。

四是智商高，能力卓著，经历非凡。

五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。

感召力很强的人，一般都是在感情上贴近员工、能为员工考虑、帮助员工成长的人。对员工的重视往往可以使领导者获得员工的敬重，在企业具有权威、核心的领导地位。不过，领导者一定要避免以自我为中心的情况，过多的自我表现会削弱了你的领导魅力，最终导致感召力下降。