为了应对金融危机，GE制订了资产出售计划和重组计划。按照资产出售计划，GE金融将大量减少其持有的美国和英国的住宅及商业抵押类贷款数量，尽管这些资产曾经为GE金融创造过巨大的利润，但现在它们成了“有毒的资产”。按照重组计划，GE金融未来的业务集中在为中间市场客户提供贷款，为包括GE自己的银行和合资公司在内的全球客户借贷，以及在房地产领域内进行借贷。

根据GE2008年年报披露的数据，2008年第四季度GE金融为GE相关的客户提供了480亿美元的新贷款，2009年再提供1 800亿美元的新贷款，以支持GE航空、医疗、交通和能源等领域的客户。2008年，GE全年销售额为1 830亿美元，其新贷款规模就相当于GE的全年销售额。随着次贷危机的爆发，GE的金融贷款业务数目庞大，其坏账风险具有不可预测性，风险程度早已超过了GE多元化产业每年所创造的利润。

通过研究GE产融结合的历史，可以发现以下真相，即GE的多元化背后，实际上是在不断走向专业化。

1981年的GE拥有320种业务，1999年时有20种业务，2001年时为13种业务，2005年时为6种业务，2008年再重组为5种业务；在GE将剥离NBC环球，以及包括家电、照明、配电系统为主的消费者与工业板块后，未来的GE只有技术基础设施、能源基础设施和资本金融等三大板块了。由320多种业务到未来的三大业务，可知GE的多元化实际上经历了过度多元化、有机多元化和集中多元化三大阶段。目前，市场对GE的资本金融业务质疑不断，不断有人呼吁GE将产业和金融分开。如果这一呼吁能成为现实，那么可知最终的GE就将只剩下基础设施这一板块了。有人可能认为GE完全走专业化仿佛不太可能，但连其赖以发家的照明业务都能剥离，GE还有什么不可能剥离的呢？由320多种业务到未来可能只有一种业务，GE将经历一个由多到少、再到专的路径，这一点正是诺基亚等公司所经历的路径。GE如果最终也走向了专业化发展道路，则可以称多元化的终极方向是专业化。这一点，对于仍在大力倡导多元化的我国企业来说，应当有所警觉！在多元化迅猛扩张的同时，企业也应当扪心自问：多元化真的有那么大的吸引力吗?

研究最新的世界500强财富榜，我们发现以多元化为经营方向的企业只有七家了。GE是其中的一家，此外还包括韩国的LG，其业务包括移动通信、数字家电、数字显示器、数字媒体；土耳其的KOC，其多元化业务涉及空调、冰箱、洗衣机、洗碗机等白色家电，彩电、音像等黑色家电，PC、笔记本等IT产品，还有小家电产品；英国的沃斯利，其业务包括保暖器材、管道器材、传统建材；中国香港特别行政区的和记黄埔，其业务包括港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造、能源及基建；日本的富士胶片，其业务涉及影像、文件处理设备、信息事业；美国的3M，其业务包括文教及家庭用品、光学产品、电子电力及通信、医疗产品、工业及运输、安保及防护、标识及交通安全。在500家全球最大企业中，只有14%的企业在进行多元化，这一数字同样应引起我国企业的高度重视。

从整个历史进程来看GE，你会发现GE采取多元化有其时代背景和历史发展的必然性。GE是由电灯发家的，而为了让千家万户能用上电灯，必然还要有发电厂、电线、变压器、开关等，所以GE从事的是以“电”字为特征的产业。其全新的发明和真空的市场，决定了其多元化是与生俱来的。

但从整个发展历程来看，在韦尔奇刚担任CEO的1981年，GE的多元化达到了极其庞杂的地步，业务种类有320多种，公司几乎进入了所有可能盈利的领域，但居于同类市场领导地位的只有照明、电力系统、电力发动机；经过韦尔奇实施“三圆圈战略”，GE向集中多元化过渡，1999年，其业务种类只剩下20余种；近十年来，GE则实施有机多元化，业务种类进一步压缩。GE将剥离照明、配电系统，剥离NBC业务，在未来公司版图上实际上只余下了技术基础设施、能源基础设施和资本金融三大板块。从320多种到20余种，再到三种，GE的多元化已经从量变到质变，走向了专业化。

我国企业面临的环境和时代，同早期GE所处的环境和时代是有很多相似之处的，所以我国企业实现多元化在相当时期内都存在着空间；但从长远来看，专业化是大势所趋。业务如果不能专业化，则即使是GE也面临着被市场淘汰的风险。典型的例子就是GE的照明业务，它是从发明世界上首盏电灯开始的，被称为“照明鼻祖”；但目前就市场占有率来看，在国际上飞利浦与欧司朗胜过GE照明，在美国国内则远不如国产品牌雷士照明、嘉美照明有影响力。无奈之下，GE的照明业务只有一条出路：被出售，这一结局确实令人惊叹和遗憾，也值得我国的企业深思！

大浪淘沙，不进则退。尽管多元化曾经穿着很多美丽的外衣，比如“不把鸡蛋放在同一个篮子里”“东方不亮西方亮”，这些都曾经是企业进行多元化的最好理由；但从GE的发展历史来看，多元化的方向是专业化，然而很多企业却是在盲目多元化的同时失去了专业化，最终付出了昂贵的代价，甚至惨遭市场淘汰！

GE的多元化给我们最大的启示是：阶段性发展可以选择多元化，而长期发展则要选择专业化。