但事情仍是朝着相反的方向发展。接下来的几个月，高盛变得人心惶惶，合伙人在每一个办公室进进出出，讨论他们的计划和担心。“1994年9、10、11月的举动是疯狂的，”一位雇员曾这样回忆，“合伙人在观察每个人，猜想谁将下一个跳船。当时陷入了一种混乱，人们在互相看着对方在决定期限临近时将会怎么做。”

10月，23位合伙人辞职。一个月后，这个数字增加了一倍。11月底，有大约1/3的合伙人离开了公司。这些人绝大多数都是高盛的精英，他们所具有的经验和才能独一无二，是真正的无形资产，公司通常将他们称为“文化的携带者”，希望依靠他们培养下一代合伙人。他们的离去，对高盛来说无异于一次沉重打击，稳定团结的文化氛围消散，公司的道德水平和团体精神也被毁坏。

科赞和保尔森意识到，高盛需要稳定军心，他们充分运用善解人意的品性，以及富有鼓动性的口才开始到处游说。通常情况下，不等辞职者敲门，他们便主动上门规劝，居然成功地挽留下一批合伙人。

在这年冬天的一次内部会议上，科赞对合伙人说，现在需要的是“人、承担义务和行动”。而保尔森则把这个宗旨贯穿到具体行动中，他在方案中提出，未来3年之内，削减10亿美元营运成本，将费用缩减到26亿美元。保尔森充分显示出规划才能，他甚至一步步地向同事详细解释公司从何处盈利，以及如何轻易地获得收入。

会议结束后，即便那些希望年底退休的合伙人也留了下来。不管怎么说，一部分人对这家公司还是有深厚感情的，如今他们希望借助这样的方式，以表明对公司的忠诚。

许多人将那一天形容为新一届领导者励精图治、发誓重建公司的一天，其中意义不言而喻。相比那些弃公司于不顾的合伙人，留下来的人们信仰坚定，更能领会公司的处境。他们坚定地站到科赞和保尔森的麾下，决心重振辉煌。

1994年，高盛公开宣布盈利减至5亿美元，这是一个落差极大的数字，令媒体震惊不已。

领导者表现出对公众负责的态度，他们并不否认失败，更没有丧失信心。当年年底，科赞把下一个五年的利润设定为100亿美元，保尔森已经开始大刀阔斧地整顿：　精简机构，裁撤人员，还把中国列为高盛全球版图上重要一子。

这一年，中国人沉迷于物价和钞票的烦恼中，对发生在华尔街的故事并不知情，但少数观察敏锐的人还是在北京和上海街头发现了异样：　一家叫做高盛的外国公司悄然露出水面。2进入中国高盛能够进入中国市场，很大程度上得益于保尔森的大力推动。

保尔森是一个思维开放、注重行动力的美国人，早在学生时代，便展现出管理协调方面的过人才能。哈佛大学毕业后，先后在美国五角大楼和白宫任职，这段经历造就了他性格中强硬的一面，同时也极大地丰富了他的视野。

自1974年加入高盛芝加哥分部，保尔森已经为高盛效力了整整20个年头。凭借务实的作风、机敏的应对和高超的财技，他从一名普通职员一路扶摇直上，最终在高盛副主席的职位上找到用武之地。

除了出众的个人能力，保尔森的平步青云还得益于高盛的“双头制”。自从1976年约翰?赛恩与约翰?桑顿兄弟共同担任联合主席开始，“内外分工、齐头并进”的人事制度便成为高盛管理架构的基本形态。后来，经过罗伯特?鲁宾和弗里德曼的强化，这个传统被保留下来，进一步成为高盛管理上的一大特色。

这种模式的最大优势在于：　分工协作，互不干涉，充分发挥管理者各自的能力。因此，尽管担任副职，名义上是高盛的“二号人物”，但是在具体事务管理上，保尔森仍旧拥有相当大的自主权。这为随后中国分支机构的迅速建立提供了现实基础，同时也为保尔森和高盛日后命运的走向埋下了伏笔。

至少在担任投资银行部门主管期间，保尔森就已经开始注意到中国市场。