无论你是一位新上任的经验老到的首席执行官，还是一位刚晋升的初出茅庐的一线主管；无论你是刚从外部空降到企业，还是从内部得到晋升，《新领导的100天行动计划》都将帮助你快速地完成领导转型热身，让你轻松执掌、建立团队并实现绩效。领导力转型的重要性不容小觑，因为有40％的新上任领导在他们头18个月的职业生涯中惨遭解雇。

40％解雇率的数据来自曼彻斯特公司（Manchester Inc.）1998年的一项研究报告，创意领导中心。Brad Smart在其著作《得到顶级雇员》（Topgrading）（Englewood Cliffs， NJ: Prentice Hall， 1999）一书中援引50%的解雇率。根据领导力智商（Leadership IQ）2005年9月20日的一项研究显示，新上任领导头１８个月的解雇率为４６％。2008年３月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的文章中，Olson、 van Bever和Verry写道：“３５％~４０％的新上任高管在头１８个月遭出局。”综上所述，４０％的比率大致上是正确的。这些被解雇的领导者在什么地方没有认识到或没搞明白呢？他们在哪些方面有所失误呢？为什么他们没能众望所归？因为大部分的领导者都没能在头100天内完成某项重要的任务而自毁前程。一些领导者是因为自己话语和行为的不慎，可能向新同事传递了错误的信息。一些领导者虽然一门心思想制定新战略，却因为没能征求大家的意见，从而丧失了新团队对他们的信任。还有一些领导者虽然兢兢业业、废寝忘食，然而精力没有用在刀刃上，连利益相关者所关心的一两件事情都没有做出来。他们的共同之处都是在成功转型所必需的一些重要步骤上出了错。没有哪个领导者愿意这样，然而，由于自身的失误却最终被解雇，恍如流星飞快陨落。

我们对领导力的概念是基础而根本的：领导力就是激励并使他人同样做到绝对完美，以实现一个有意义且有回报的共享目标。

领导力事关他人——那些你所领导的人们。事关你如何设定企业的发展方向和工作优先顺序，以及你如何激励员工并给员工创造机会。最重要的是，你让员工看到、听到、感觉到并相信了什么，你能否建立一个高效的团队。领导力是你创造环境的能力，创造一种能让你的团队实现非凡绩效并乐此不疲的环境。

关于这一点，中国古代哲学家老子早在2500年前就曾指出：“太上，不知有之……悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。”

老子《道德经》第17章释义。依照这个思路，我们将本书设计成一种行动计划，为了和你的团队成功地度过上任后的头100天，你需要在一定期限内完成一系列具有里程碑意义的工作。本书从我们亲身经验和我们企业PrimeGenesis（以帮助高管快速热身和团队创造出色绩效为唯一使命）的工作成果中提炼出真知灼见。从中你能看到我们和客户的大量的真实故事（为保护客户的隐私，我们修改了真实的名字）。我们希望你能从这本实用的手册中，了解你应当了解的、看到你应当看到的、做你应当做的，让你和你的团队快速实现出色绩效。

多年以来，我们发现许多新上任的领导在没做任何就职计划的情况下兴高采烈地走马上任。其实不止是他们自己，组织也常常没有为他们的上任事先做好周密安排。在他们上任的头一天，迎接他们的常常是诸如这样的问候“噢，你来啦，我们应该为你准备个办公室。”

哎！

一些有先见之明的企业会有一套成形的流程。如果你够幸运的话，企业将会指派专门的同事负责领导者转型热身。试想一下，当新上任领导在众人的陪伴下，走进特意为她精心准备的办公室，电脑、登录密码、电话、文件、资料、为期30天的入职培训和同化会议一应俱全，这该是多么美妙的一幕。

是不错，但还是不够好。即使企业已经为你准备好了这一切，如果你只是一味坐等这一刻的到来，说明你还是落后了，能够成功转型的胜算几率不大。你可能会觉得不可思议，其实快速热身的最好方法是先停下脚步，充分想清楚自己该干什么并制订一项计划，然后及早付诸实施。

2002年当我们创立PrimeGenesis的时候，就已经发觉有备而来和直到上班第一天才开始制订计划的领导者之间有多么大的区别。有备而来的新领导能奔跑着落地，上班第一天就能立刻让企业刮目相看。于是，我们设计了一套能够帮助新领导迅速有效转型的工具和技巧。在我们同客户的共同合作下，美国运通、吉百利、强生、律商联讯（LexisNexis）、米勒康胜(MillerCoors)、MTV Networks、倍得适（Playtex）、苏格兰皇家银行和瑞银（UBS）以及众多非营利性组织的高管和他们的团队快速实现出色绩效，并将离职率从40%降至10%。

我们为这些高管所采用的核心原理和技巧在本书中都可以找到。《新领导的100天行动计?》是我们帮助高管开发并实施的一项计划。书中的工具，上至经验老到的首席执行官下至初出茅庐的一线主管均可使用。本书的三个主要观点是：1.及早行动。无论是外部空降还是内部晋升的高管，上班第一天都是个至关重要的支点。及早行动、在奔跑中落地，你就能完成快速热身，一小步的领先大有帮助。

2.把控好自己的信息。沟通无处不在。人们会对你所有已经说的、还没说的和已经做的、还没做的作出自己的解释。因此，与其让这个解释的权利握在他人手里，不如你先对自己的言行加以选择和控制。

3.创建高效团队。新领导上任的头100天是为创建高效团队奠定基础的最佳时机。如果你事事都是单枪匹马，不依靠团队的支持，不听取团队的意见，结局注定失败。作为团队的领导者，你的成功和团队上下的努力密不可分。这三个观点源自高效团队和组织的几个框架，这几个框架的内容贯穿于整本书（见图1）。我们有必要提前做一番解释。高效团队和组织离不开服务于某个共享目标的员工、计划和实践。

战术能力（tactical capacity）消除了战略和执行之间的鸿沟，确保了一个优秀的战略不会因执行不当而被迫流产。

团队的战术能力包含五个构件：沟通活动、紧急策略、里程碑、早期胜利、胜任合适岗位的ADEPT员工。图1核心框架

ADEPT：招聘（acquire）、发展(develop)、鼓励(encourage)、规划(plan)、转型(transition)。员工——计划——实践——P3

只有当员工（people）、计划（plans）和实践（practices）服务于某个共享目标时，组织或团队的绩效方能实现。包括：在适当的支持下胜任岗位的ADEPT员工，战略和行动步骤都很明确的计划，以及让员工能够系统而有效共事的实践。这三者的核心就是组织的目标。这个目标要真正做到共享，必须对所有为实现这一目标而作出贡献的员工有意义且有回报。

战术能力

战术能力是指团队在艰难、变化莫测的环境中果断、迅速且有效地将战略转变为战术行动的能力。战术能力是横跨战略和执行之间不可或缺的桥梁。同其他行动缓慢、方向不明确、大部分决策都是自上而下的团队形成鲜明反差。当问题出现时，拥有超强战术能力的高效团队人人都可以提出解决方案并速战速决，他们依赖战略、计划、ADEPT员工和实践，不断进化行动并取得成效。

你应该亲身经历过，你曾经带过这样的团队，每个成员在工作时都好像一个相对独立的小组，如果没有得到上级具体的指示便无法正常运转。或许他们知道战略是什么、拥有必要的资源，然而只要战略或资源稍加变动或改变，他们的工作就会立刻瘫痪。在卡特里娜飓风没有到来之前，美国联邦紧急事务管理局（FEMA）就在新奥尔良举行过大规模飓风来临时的防灾演习。然而当第一阵飓风刮过后演习时拟订的计划就作废了，因为没有人能够在一个完全超乎他们想象的局面前灵活变通。

相反，在面对阿波罗13号飞船出现意外爆炸后，美国国家航空航天局（NASA）的工作人员能成功挽救飞船并使宇航员最终化险为夷，则是战术能力在起作用的典范。从听到“休斯敦，我们出问题了”开始，团队立刻进入一个惊心动魄的紧急情况——飞船在航行途中遭遇突然爆炸。NASA的工作人员抛开标准操作流程（standard operating procedures）和设备原定的“用途”，开发设备的“可能用途”。经过紧张、即时、密切的协作，团队在短短几分钟内完成了平常要花费几个小时、几天甚至是几个月才能完成的工作，并最终让三名宇航员绝境逢生，平安归来，在这里团队的智慧和合作功不可没。

如果你幸运的话，你可能经历过这样的团队，取得成效似乎轻而易举，团队成员很清楚需要以及想要实现什么目标，并为此相互配合。这样的团队拥有战术能力。

作为新上任的领导者，你的任务就是通过组织协调，将员工、计划和实践服务于某个共享目标的周围。你必须说服关键员工接受一个紧急策略，并尽快完成紧急策略。一个紧急策略可以化解独立小组和部门之间的不合作状态。团队的战术能力不仅表现在面对外部环境的变化能够快速应对，也表现在面对紧急策略时成员之间能否相互配合。

战术能力的构件

值得欣慰的是，作为一个新上任的领导者，你可以通过实施以下五个构件快速形成团队的战术能力：1.将沟通进行到底。

2.确定团队的紧急策略。

3.制订关键的里程碑计划，驱动团队的高效运转。

4.争取早期胜利，建立团队信任。

5.寻找能够胜任合适岗位的ADEPT员工。在面对阿波罗13号飞船出现重大故障时，NASA的工作人员在这五个构件方面表现得非常到位，团队在运用战术能力方面达到了极致。1.明确的信念。在整个营救行动中，所有人都在通过沟通共同传递着一个信念——永不言败。

2.团队的使命从“执行登月任务”转变成“让宇航员平安归来”的一次紧急策略。这个任务之重足以（紧急策略原本如此）让团队不再为小事吹毛求疵，而是集中精力、全力以赴。

3.团队的里程碑非常清楚：让飞船绕过月球，保存足够的能量重返地球的轨道，解决一氧化碳的问题，确保飞船和宇船员安全度过大气层等。

4.解决一氧化碳的问题让宇航员暂时摆脱生命危险，这是让工作人员相信他们能够让宇航员平安返回的早期胜利。这让所有人都为之精神一振。

5.所有人都在为一个相同的目标而奋斗；每个小组的作用都各不相同，缺一不可。有的小组在计算如何让飞船转弯，有的小组在解决一氧化碳问题，有的小组在计算如何重返回地球的轨道，这些小组都不计一切代价完成任务。即使你不愿意突遭类似阿波罗13号飞船这样的情形，你也必须在当今环境下“热着陆”，即你必须奔跑着落地，才有一线成功的希望。你还常常需要快速解决某些状况。当然，你需要有足够的时间制订计划。在大多数的入职过程中，你至少会有几天时间来制订自己的入职计划，如果能及早行动的话，时间将更充裕一些。

100天行动计划

我们将在以下各章节中介绍入职流程的各个步骤。如苏斯博士所建议的那样：“你千万要学会灵巧与娴熟，不要混淆你的左脚和右脚!”

“恭喜!今天是你的大喜日子；你将要离开，去到那些美好的地方；你将要离开，你有你的想法，你有你的方向，你从此无论面对什么选择都靠自己来把握，一切由你自己做主，你知道你要做什么，你就是那个主宰自己到任何地方的人。当你迈出脚步，你需要小心而机敏，要知道生命是一场高难度的平衡术。你千万要学会灵巧与娴熟，不要混淆你的左脚和右脚！”(苏斯博士《噢，你将去的地方》(Oh， the Places Youll Go)New York: Random House，1990)