20世纪90年代初，在碳酸饮料正风靡时，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料的开发。当时国内的果汁企业普遍规模小，缺乏品牌意识，汇源凭借其专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的新产品开发速度，在行业中脱颖而出，很快就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。到2000年时，汇源已经雄霸国内果汁市场23%的份额，是排在其后的第二名的近10倍。

但是，对于一家企业而言，危机常常在鼎盛的时刻就暴露出来了，汇源也不例外。尽管当时的汇源已经领跑国内果汁产业数年，但朱新礼却开始对单纯依靠产业积累实现增长深感吃力。事实上，从1999年以来，汇源的领先地位就开始遭到后来的竞争对手的挑战。而且，汇源集团面对的不再是小规模、没有名气的对手，而是饮料行业赫赫有名的“大鳄”，如可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等。它们从1999年开始，先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传，让汇源的品牌光环颇有黯然失色之趋势。无论是首先抢占制高点的统一鲜橙多，还是来势凶猛的鲜的每日C、酷儿、农夫果园、健力宝“爆果汽”、日本三得利，都在果汁领域与汇源展开了激烈的竞争。

就在2000年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。于是，有人向朱新礼提议道：汇源如果能和德隆合作，将是一次强强联合。

不久后，德隆名下的新疆屯河派人主动登门拜访，提出想与汇源联姻之意。

尽管当时在产融领域运作初具规模的德隆已正在中国资本市场上呼风唤雨。但朱新礼却非常谨慎，他并不急于合作，对德隆的内幕也不甚了解，还是想放一放再说。可以佐证这一事实的是，一年之后的2001年，在接受媒体采访时，朱新礼还说过这样的话，“刚开始我并不想合作。”

朱新礼有耐心，有人却急了。不久，朱新礼接到时任德隆战略投资CEO的唐万新打来的电话，唐万新很委婉地表示：“朱总，您可以先到新疆看看再说。”尽管如此，朱新礼心里还是犯嘀咕，并有意识地将新疆行程向后推了数月。

不过，最终他还是决定“到新疆看看再说”，毕竟，对方三番五次邀请他，也不好驳人家这个情面。于是，他决定应约赴新疆，与唐万平商谈合作事宜。

新疆之行完全改变了他的看法，当时德隆控股的新疆屯河公司正如日中天，“腰缠万贯”。而且，新疆的番茄很好，产量非常大。朱新礼心中已经开始设想：如果能在此地建立一个番茄基地，对汇源的发展，将是多么有利！

见面后，两人交谈非常愉快，大有相见恨晚的感觉。他们促膝长谈，对合作互相表现出极大的兴趣，纵谈宏伟的蓝图和计划，共同畅想合作后的未来，合作事宜谈得非常投机。

新疆之行也完全改变了朱新礼的看法，他后来不止一次地讲，“我的想法马上变了”，“德隆做事很低调，和我不谋而合”。

当时最令朱新礼动心的，其实是德隆高超的理财技能。德隆整合水泥产业的能力，以及在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力，更是令朱新礼深为慨叹。他深深体会到，“在工厂管理、市场品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”

当时朱新礼就开始设想，汇源在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，他甚至定下了在未来三年（即到2003年）产值、销售额达双50亿元的目标。而透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼似乎已经看到了一个“迅速做大”的汇源。

德隆的意外到来，使朱新礼过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了“三级跳”，在做一个“按部就班的汇源”还是做一个“大汇源”之间，朱新礼迅速选择了后者。

此后，经过数月的沟通，历经数次合作方案，双方终于达成合作协议。

2001年3月，汇源与德隆正式组建合资公司。其中，德隆以亿元现金出资持股51%，汇源以资产出资持股49%。

两个看起来完全互补的优秀企业，在合资之初获得了业界的盛赞。借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判。德隆的到来，对当时的朱新礼而言，真是正当其时。

合资之后，朱新礼曾经公开对媒体表示，“早两年或晚两年都不可能去合资，早两年，汇源谈判的筹码不够；晚两年，汇源可以去上市，不需要这种形式的融资。”

其时，汇源的大部分核心资产都已经装在了合资公司里。而新组建的合资公司与北京汇源集团是“一套班底，两块招牌”，《中国企业家》在采访中亦经汇源内部员工证实“北京汇源即汇源集团总部”。这就意味着，朱新礼引进德隆付出的代价其实是出让由其一手缔造的整个汇源帝国的控股权。

在当时，朱新礼甚至计划“未来几年内将汇源集团的其他优质资产逐步注入合资公司”，对此次“强强联合”宏伟蓝图之美好憧憬，由此可见一斑。