方法二：归核化

归核化的核心思想是打破企业原来一贯不变或基本不变的组织结构，并根据发展核心能力的需要，重新进行组合，使业务形成互补或协同效应，从而使企业获得相对竞争优势。主业决定了资本的结构，在决定采取哪种资本控制模式时，要分析业务与主业的相关性、企业的战略定位和发展阶段。根据业务与主业相关性的紧密程度，企业可以根据归核化的要求，对资本控制模式进行如下重构：对于主营业务部分，企业在资本上宜采取归核化的绝对控制模式，在组织管理上采取规划控制、财务控制和战略控制三种基本的控制模式，并且这三种模式常常是交叉使用。对于非主营业务，可以以资本为纽带建立相对控制模式，在组织管理上采取扁平化的多分部结构，比如事业部制或业务群模式，或者按地理区域来制定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售作出快速反应。此外，资本控制模式还要适应企业的战略定位和发展阶段。资本控制模式的分立与归核，如图2?1所示。

图2?1资本控制的分立与归核示意图

案例：在最稳的方阵中立足

郭士纳在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？

在笔者看来，这里只能有一种结果，就是：如果大象不能跳舞，那么它必须离开舞台！

资本巨头和资本巨头，同在一个舞台碰撞，孰胜孰负，靠的全是舞步。也就是说，在同一市场中，大企业如果要生存下来，必须要有自己的生存逻辑。没有生存逻辑的大企业，就像没有捕猎本领的鳄鱼，其生存的空间并不乐观。

在本篇中我们重点分析的是传统行业中的巨头们。通过本篇的分析，我们将知道：为什么这些传统行业的巨头百年不衰？它们在激烈竞争的市场中，是如何施展自己的“凌波舞步”的？它们带给我们哪些借鉴？

说到传统行业，就不能不提最基础的产业之一――石油行业；而提到石油行业，就不能不提埃克森美孚公司，它是这一行业中当之无愧的头号大鳄。在2007年的世界企业500强中，埃克森美孚公司以3 472亿美元的营业收入，位居财富榜第2位。如果以我国北京市生产总值来作比较，北京在2007年的生产总值突破了9 000亿元人民币，由此可知，埃克森美孚公司的产值近似于3个北京市的生产总值，可谓是富可敌城，油气冲天。

它们是如何达到今天的富足，在这些巨头的背后，究竟有哪些不一样？

我们所提到的一些资本案例，比如杜邦是以闪挪腾移的技法制胜的，凯德置地是以小步快跑的策略领先的，而对于这些传统巨头，它们更依赖稳健而长期的运作之道。以埃克森美孚为例，笔者认为其最大的特点就是一个“长”字，即它几乎是以接近人类忍耐极限的长周期来进行稳健运作的，具体来说：

一是超“长”的投资周期

埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别特别长，有时要考虑30年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为当代人作投资，而是在为下一代人作投资，而且它们的投资方向一般不会跨越它们所擅长的行业。