埃克森美孚公司把这种“着眼于长远、严格而严谨”的投资方针，贯彻到了极致，即使对于相对小额度的投资，也绝不掉以轻心。为了避免盲目投资，公司还规定，每一笔大于5 000万美元的投资项目，都必须提交管理委员会审核。

可见，成功绝不是偶然的，每一个成功者的背后，必有其成功的逻辑。埃克森美孚公司的成功逻辑，就是它在推动资本雪球时稳健而长期的策略。正是这种接近于人类忍耐极限的耐心等待和准备，使埃克森美孚公司的运作极其地稳健。反过来，正是这种稳健，才保证了这家公司，无论是在油价低至每桶8美元以下，还是在高达100美元以上，都能获利，而且获利能力远远超过了其他企业。比如，在上一任董事长雷蒙德掌舵这家公司的12年中，埃克森股票的收益率达到了411%，而标准普尔500的公司平均只有252%。

叶落知秋，窥一见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头，我们会发现：它们的一个共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为人知的、超常的运作技巧。正是有了这些技巧，才使这些巨头像篮坛巨人姚明一样，既身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略、资本策略和组织策略三个方面进行分析。

决策要从多角度

决策直接决定着企业的命运，决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两个维度：一是方向性的把握，这犹如驾着赛车穿行在山道中，一次方向判断失误，足可以让企业命送悬崖；二是决策时机的把握，过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前，会使企业投入多余的培育成本，使企业的生存变得吃力；而决策过于滞后，又常常会使企业错过发展良机，导致企业由强变衰。对于大部分商业决策来说，它不像考试中的选择题，对的就是对的，错的就是错的，而是对错并不泾渭分明，存在着相当的模糊性和不确定性。因此，商业决策常常是要么两害相权取其轻，要么两利相权取其重，充满了挑战和风险。那么如何避免决策失误呢？

传统行业的这些巨头，在百年的发展历程中，经历过种种风险，但之所以能渡过难关、不断壮大，重要原因就是培育形成了一套独特而有效的决策体系。在这方面，做得较为独到的是BP公司。BP是一家同埃克森美孚一样闻名的石油巨头公司。在它看来，企业决策是一万双眼睛的聚集。BP认为，决策是对未来方向的把握，要完整地预见到未来，必然要有各个角度的视角。因此，任何对未来负责的群体，都需要采纳各种观点并加以综合。没有哪个职能团体、业务部门和个人，能够单枪匹马地发现未来，它们都有部分盲区。只有改换观察公司的镜头，由业务部门转向战略部门；只有改换观察市场的镜头，由产品转向功能；只有扩大镜头的角度，向其他产业借鉴；只有擦掉镜头上集聚的灰尘，用儿童的眼光看问题；只有通过多种镜头，多样化整合，仔细观察；只有善于对熟视无睹的东西产生怀疑，对价格与质量的传统观念提出挑战……做到了以上这些条件，才能够正确地预见未来。

BP为保证在决策前能够听到最好的建议，事先都要充分听取各方专家的意见，而不是先决策，再咨询。在BP公司里，只有顾问小组，没有委员会，各级都是如此。在充分听取各顾问小组的建议后，再由领导者作出决策，最后靠团队去执行。这是BP最深层的文化。BP所倡导的预见未来示意图，如图2?2所示。