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第四章 企业发展的新趋势(9)

公司战争:全球危机下的中国企业战略突围 作者:北京仁达方略企业管理咨询有限公司


在渠道上,ITAT坚持以每月销售额的15%的浮动场租,和每个商场结算,而不是事先签订租赁合同。另外,ITAT在每个商场里设置专柜时,都强势地进行自收银,以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任,ITAT也向商场开放了IT系统,商场业主可随时查到ITAT专柜的销售额,计算出自己应得的金额。

“我国有大量的服装中小企业在寻找销路,ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落,ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”欧通国说。

在ITAT的模式里,供应商、ITAT和商场业主按照60∶25∶15固定的比例分成。凭借轻资产运营,ITAT的规模迅速扩张,去年ITAT的销售额达到7亿多元,目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部,后者是以“零货款、零场租”的轻资产模式推行的百货商店。

第三代:精准供应链

海澜之家、ITAT等服装业的第二代轻资产企业已经具备了带动供应链“轻”起来的潜质,但是,他们始终没有解决一个问题,即库存和资金。无论是海澜之家,还是ITAT,尽管企业本身是低风险的轻资产运作,但是无可争议的事实是,库存的风险却转移到了供应链上游,开店资金的压力则外包给了渠道企业。

以PPG为代表的第三代轻资产公司,首先采用自建方式,将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上,解决了渠道资金压力的问题。其后,虽然同样是外包了生产环节,但通过对需求信息的实时掌控和一定程度的按需生产,有效地释放了供应链的库存压力,带动整个供应链实现轻型化。

PPG目前只有7家成衣制造商,通过互联互通的IT系统,PPG和供应商实现了紧密协作。当PPG的库存发出警报后,采购部门可以在第一时间获取信息,并实时将信息传递给面料供应商,后者将以最快速度将面料直接运送到成衣加工厂,以实现快速生产。

PPG没有一家实体门店,其渠道是互联网和呼叫中心,相比前两代轻资产公司来说,显得更加“轻盈”。通过这两个集中的信息入口,PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息。再动用强大的IT系统进行预测和市场分析,PPG将库存降低到了7天,即上游加工企业的生产周期以一周为单位进行排产。为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险――传统服装企业通常会提前几个月生产下一季的服装,一旦某款产品不受市场欢迎,那么这批货将遭遇降价打折或者积压仓库的危险。

在ITAT和海澜之家,实行的100%退货制度,其实是供应商承担了库存风险,PPG的7天库存周期不仅让自己对市场反应更灵敏,也有效地分散了供应商的风险,令代工企业的生产计划更加灵活轻盈。

另外,传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分,每年的5月和10月是衬衫加工企业的淡季,往往在这两个月,衬衫OEM企业将丢失大量订单,由于PPG是以7天为周期向供应商发出订单,因此也令代工企业在淡季的萧条中获得更多收益。

在服装业三代轻资产公司的演进过程中,外包什么其实并不重要,重要的是要掌握什么。这些核心企业经历了从掌握品牌到掌握管理运营,再到掌握关键数据塑造精准供应链的过程。这些企业掌控的要点看起来越来越“虚”和“轻”,但这些要点却越来越接近企业运营的核心。所以,新一代“轻公司”往往都比上一代更有组织者的势力,对整个产业链条的非资本控制力更强;这也让新一代“轻公司”往往都比上一代用更快的速度获得了高速的增长。


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