“你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？”罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。

“从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7∶3，但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin（毛利）的贡献上看是6∶4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢？”

“那我们现在的三级体系的构架是否要动大手术？”罗伯特心中盘算着。

“现在我们全国有多少人？”戴安娜没有正面回答罗伯特的提问。

“总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。”罗伯特脱口而出。

“渠道销售和KA各有多少？”戴安娜继续追问。

“渠道销售现在是2000人左右，KA大概在1000人，还不算各类兼职的促销人员。”罗伯特没有停顿地接了上去。

“我估计采用新的架构后，salessupport会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行salesforces的整合就是要把不符合要求的渠道销售downsize（缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘；对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们也要控制好动做的幅度，渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高，首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标）,qualified（合格）的留，不qualified的逐步淘汰。”戴安娜的这些话几乎是像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她心中已经非常有数。

“这样的话，我回去后得先review下现在这样人员的劳动合同，趁合同到期终止一批。另外，salesforces的素质模型建立恐怕要花些时间，未必能跟上我们的整合步伐。是否可以先结合今年的绩效考核搞出一个大名单，作为第一次筛选，然后等素质模型建好后，再做第二次遴选？”一旦有了方向，罗伯特的对策很快就形成了。

“我认为是workable（可行的）的，那我们现在是否就定一个时间表出来？”戴安娜立刻表示了赞许。

接下去，两人又初步拟了个时间表和行动计划。谈完这些事情，戴安娜说：“我这边要谈的问题基本就是这些。肖兵的事情，我同意你的判断，公司的政策必须得到严格遵守，如果这样的fraud（欺诈）都不受惩罚的话，公司的威信何在？这一点决不能compromise（妥协）！所以，必须fire（开除）掉肖兵。此外，还必须给所有员工发一个announcement（通告）表明公司的态度，让他们看到公司的决心，提醒他们有样学样。具体的操作，由你的team（团队）来执行，我只要看到最后的结果。总之，哪怕付出再大的代价，公司也必须让他走人。”

对戴安娜的话，罗伯特的理解是，她要看到的结果是，肖兵必须走人，至于操作过程，她并不想过问。

罗伯特从戴安娜办公室出来乘电梯下到17楼的时候，正好碰上袁克敏带着各分公司经理下楼，他猛然想起今天开全国的销售经理会。

“我最近又看了一遍《走向共和》，非常有启发。”袁克敏一口干了威廉敬过来的酒，对周围的人说。席间，都是袁家班的销售骨干，聚齐了。