减法：清理负重

一味地对集团进行“加法运算”，迟早一天会因消化不良倒地而亡。因此，傅军在扩张的同时，已经有目的、有步骤地进行了一系列“减法运算”。

傅军在多元化扩张的问题上也曾付出过一些代价。他坚持“有所为有所不为”的原则，在实践中仔细分辨哪个行业是有前途的，哪个行业又是走向没落的。经过18年的摸索，傅军得出的经验是：化工、矿业、陶瓷和金融是拉动新华联集团产业集群的四匹骏马，而“实业经营”和“资本运营”则是控制这辆飞奔的马车的两根缰绳，保证着企业能够快速、稳健、持续地发展。

实行多元化战略的企业，最大的担心就是资金链的问题。而涉足众多产业、掌控众多企业的傅军，现在最需要做的一件大事，就是严防资金链断裂。远有德隆的崩塌，近有飞跃的濒临破产、江浙广东一带很多民营企业的关停，都是因为企业的现金流出现了严重危机。为确保现金流有一个好的状态，傅军要求公司抓紧应收账款的回笼，尽可能地减少库存。傅军为此给旗下的高管团队下了一道严防死守的命令：“我要特别强调，今后投资项目一定要审定投资预算方案，没有审批方案则不能拨款。每个总经理都要关注投入与产出的关系，考虑投资回报率。明年，集团将对企业增加一项新的考核指标，就是投资回报率，而且还要占有较大比重。”

在全球金融风暴来临之际，傅军并不是一味地莽撞，而是表现出一种“外松内紧”。在新华联集团2008年上半年工作总结会上，傅军坦言集团的生产经营正面临着前所未有的巨大压力。傅军说：“比如出口，过去我们有些产品退税13%，现在变成零，人民币升值对效益也有影响，外向型企业的生存越来越艰难；劳动力价格上涨，也令劳工成本大幅上升；楼市进入低谷时期，给房地产企业造成销售瓶颈，资金难以回笼，仅房地产，我们今年销售比去年少收入10个亿左右。”在傅军给新华联定下的四条自救原则中，第一条便是“适当放缓公司发展步伐和规模扩大的速度”。新华联原来准备今年下半年新上的5个项目现在已经停下来了，准备观望一年再决定是否动工。

即使对一些很赚钱的投资，傅军也因为其与企业整体战略不协调为由下达了撤退令。比如其旗下的“六福鱼翅酒楼”，年盈利已经到达了上百万元，但傅军还是毫不犹豫地决定退出。

乘法：资本运营

如果说实业经营是做加法，那么资本运营无疑是做乘法。

早在几年前，傅军便开始在资本市场物色对象。在考察了好几家公司后，他将目光锁定在香港主板上市公司“实力中国”身上。实力公司在深圳有2家工厂，身体健康良好，没有负债，也没有银行黑洞，账面还有现金流。2003年年末，傅军斥资亿港元收购了“实力中国”的股权，并将之更名为“新华联国际”。此举，意味着傅军在资本市场迈出了第一步。

2004年6月14日，“长丰汽车”在上海上市。上市后，猎豹汽车迅速扩张，目前已经建成长沙汽车基地。2005年3月28日，傅军又联手湖南长丰集团成功收购了老牌皮卡扬子汽车。

2004年8月末，傅军斥资亿元收购了上市公司“通化葡萄酒”％的股权，成为其第一大股东。“通化葡萄酒”当时年度预亏高达9800万元，这在旁人看来，傅军是吃了一个明亏。但傅军却认为，具有战略眼光的企业家不应该只盯住短期的财务数字，而是要站在行业发展的高度来看问题。从行业发展趋势来看，白酒市场日趋衰落，而红酒行业增长的空间却十分巨大。为此，傅军甚至不惜于2004年12月让出了年销售额约20亿元的金六福酒业公司的控股权。事实再一次证明了他的预判——仅仅一年后，“通化葡萄酒”的销售额便比上一年同期翻了三番。