再者，从地域来说，金融危机的冲击首先波及的是北京、上海、深圳等大城市和江浙、福建、广东等沿海经济发达的地区，然后才是武汉、长沙这样的大中型城市和中部经济欠发达地区，最后才是三四线的中小城市和乡镇农村。因为实力等诸多因素，步步高一直实行的是“农村包围城市”的策略，早期一直在三四线城市发展，等把根扎下去后，才开始把触角延伸到长沙、南昌等大中型城市。这种当时的不得已之举，却在金融危机风暴的肆虐中避居一隅、不为所动。

最后，从资金实力来说，谁手头拥有更多现金，谁的生命力肯定最旺盛。现金无疑是企业的“血液”，而充沛和炽热的血液，正是冬泳者战胜刺骨的寒冷的最好法宝。幸运的是，在金融危机降临的前夕，步步高顺利实现了上市，从而让自己手头拥有了充足的现金，让自己在冬天来临时不至于手忙脚乱、担惊受怕。

当然，有运气是远远不够的。运气永远只会降临在那些有准备、有积蓄的人身上。自从1995年创业以来，王填和他的步步高大部分时间一直在湖南的中小城市耕耘，不断地积累经验、培养感觉、攒蓄实力，在管理、人才、资金、渠道、货源等方方面面厚积而薄发。

百亿门槛

我们不妨先看看其他百货零售企业过冬的办法：面对金融海啸、客人消费额度下降的困境，更多的零售百货企业选择的是加大促销力度，比如上海太平洋百货去年底首次实行流行服饰满300元折150元的促销手段。今年的经济下滑，加之众多外向型出口企业正面临转型，其中部分将由外销市场转向内销市场，使低价折扣百货真正成为目前零售业拓市的新出路。不久前，浙江最大百货银泰称，首次进军上海将打破一贯定位中高端的惯例，开设全国首家主打折扣店的大型百货广场；而麦德龙则选择在供应链环节压缩成本，抛开中间商建立了自己的农产品基地。他们发现，农副产品在流通环节损耗高达20%，其中蔬菜损耗更高达60%，如果农超对接成本会更小、品质也更有保障。因为下滑的经济形势，使很多人减少外出就餐的次数，物美集团针对这一需求采取了增加生鲜食品、半成品的供应量，同时加大统一采购，在保证食品新鲜度的同时降低成本价格……

回过头来看王填，我们会再次惊讶地发现，上面很多措施，他早已经在步步高里实施了。比如他从2008年8月底开始推行的“生鲜早市”，以及为此在韶山建立的500亩绿色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余亩鱼塘，另外还有浙江和广州新建的海鲜基地、专业的生猪屠宰场，以及驻全国各地的分采点。

众多行业专家为零售百货企业出谋划策，提出一些应对寒冬的良策。比如控制发展速度，保障现金实力，防患目前市场中较高成本的产生；实行精细化管理，优化渠道，保持成本领先的优势；做好收购廉价同行的准备；乘此良机网罗和储备人才……

而这种种良策，对王填来说似乎已经没有什么新意了，因为这都是他正在实施或准备实施的策略。

当然，在危机中蕴涵着转机，而转机中也藏匿着极大的风险。在高速发展的中国零售业中，如果速度太慢，则会被列强们远远抛于身后，最终往往难以逃离被收购的命运；而速度太快，则容易引起消化不良的折磨，甚至会因此拖累整个企业的生命。前者最典型的先例是大中，后者最典型的先例是国美。不知王填对此有没有心理准备？有没有应付的良策？