研讨会结束之时，本　古里安在其战争檄文中展现了他们的信心：“我们必须承担艰巨的任务―让那些相信自己拥有某些事物的人彻底摆脱这种想法。事实上，他们一无所有。他们有的是善意和被隐藏的能力，但是他们必须知道：要学会自己去铺路。”

英特尔的欧特里尼不知道，他的以色列团队也给他准备了一条类似的信息。他们认为英特尔应该主动挑战“功耗壁垒”，而不是等到撞墙时才醒悟。以色列人希望欧特里尼采用“迂回”的方式避免这一切，放弃传统的思想，考虑从根本上改变公司的技术指导思想。

圣克拉拉的高管们觉得有必要管制一下以色列团队，据悉已经有许多人受到了他们的“纠缠”。这些以色列人频繁往返于特拉维夫市和加利福尼亚，全然不顾每次航程20小时的奔波劳顿。他们看起来几乎无所不在，随时准备着在门厅里甚至是休息室里逮到某位主管，向他推荐自己的方案。浦大卫每个月有一周的时间待在圣克拉拉总部，而这一周的大部分时间都要用来宣传他的以色列团队的方案。

以色列人想要证实的一个观点是，如果说放弃时钟频率这条准则有风险的话，那么死抓着这个教条不放危险会更大。多夫?弗罗曼（Dov Frohman）是英特尔以色列分部的创建者，他后来说，要想创造一种真正的创新文化，“对失去的恐惧常常要强于对获得的希望”。

长久以来，弗罗曼一直致力于在英特尔以色列分部内部培养一种鼓励持有异议的文化，他希望圣克拉拉总部能理解这种文化的精髓：“……从鼓励异议和赞成分歧的角度来说，企业领导的目标应该是使阻力最大化，把所有的异议都带到桌面上来，公开讨论以便找到解决之道。当一个组织处在危机之中时，缺乏相反方向的阻力，本身就是一个大问题，这可能意味着你正在努力进行的改革还不足够理智……或者反对的力量隐藏于地下。如果你甚至都意识不到在这个组织中有人和你持不同的意见，那你可能真的有麻烦了。”

很及时地，以色列人胜利了，他们使自己的美国老板理屈词穷，不得不重新考虑那些方案。“每次，只要以色列人出现，他们总会有更有价值的数据、更出色的研究成果提供给你。”英特尔的一位管理人员回忆说，“他们的方案好像穿了防弹衣，对整个行业发展的趋势完全不予理睬。他们说，要么我们引导方向，要么就落于人后。”