浦大卫回忆起一位美国同事第一次目睹了以色列公司的精神风貌之后的惊讶状。“当我们都从会议室出来的时候，个个都因为激烈争吵而面红耳赤。美国同事问我怎么回事，我告诉他说：‘没事儿，我们在一些想法上达成了一致，效果不错。’”

这种激烈的争论在其他商业文化中令人厌恶，但是对于以色列人来说，这恰恰是解决问题的最好方法。一位投资于以色列创业公司的美国投资者告诉我们说：“如果你能扔掉最初的自负，转而接受这种文化，就会发现这真的非常有益。在以色列的公司里，你很少看见有人在背后议论别人，你总是当面就能知道所有的事情，这的确减少了很多浪费在胡扯和说谎上的时间。”

浦大卫后来调往圣克拉拉，成为英特尔执行副总裁，负责移动计算。他的部门创造了英特尔将近一半的收入。他说：“当我回到以色列，就像回到了从前的英特尔。在一个没那么多繁文缛节的国家，做起事来轻松多了。”

事实上，以色列和美国之间的文化差异非常之大，以至于英特尔不得不举办了几次“跨文化研讨会”来弭平之间的鸿沟。“在美国生活了5年之后，我发现以色列人的特别之处在于他们的文化。以色列人缺乏纪律意识，从出生开始，我们就被教导要挑战即成之事，多问问题，讨论所有的事情，要大胆创新。”主持该研讨会的邓慕理如是说。

因此，“管理5个以色列人比管理50个美国人还要费劲，因为他们（以色列人）会一直不停地向你提问―往往都从类似这样的问题开始―‘为什么你是我的经理？为什么不是我来做经理？’”