通常情况下，你和啤酒厂的订货方式，跟零售商和你的订货方式差不多。每个星期，你都把写着订货数量的表格交给送货人。一般四个星期之后，货会送过来。你不是按箱算货，而是按罗（gross）算。一罗是12打，即144箱，大概能装满一辆小卡车，因此你按车来计算订货数量。就像固定跟你联系的零售商每周向你订4箱啤酒一样，你每星期向啤酒厂订4车啤酒，每周都一样。这样的订货数量能够保证在任何时候，你都有12车啤酒的存货。

在第8周，你和零售商一样沮丧，一样气愤。情人啤的销量一向稳定，但就在几星期前，具体算是在第4周，情人啤的订货量突然开始迅速上升。在接下来的那个星期，零售商订的情人啤数量增加得更多了。到第8周，大多数商店订情人啤的数量是常规订货量的四倍。

开始时，你能通过仓库里的存货来满足额外的情人啤订单。而且你很有先见之明：你立即察觉到了订单有增加的趋势，并在第一时间向啤酒厂增加了订货数量。第6周，你在《啤酒批发新闻》上看到了有关情人啤的摇滚MV的报道，于是你进一步增加了订货量—每星期20车，虽然这是常规订货量的五倍，但你确实需要这么多啤酒。从零售商的订单上看，情人啤的销量已经到了原来的两倍、三倍，甚至是四倍。

在第6周，你的仓库里已经没有情人啤的存货了，你处于地狱般的拖欠订单的境况。从这时候起，你只能尽量可能地多批发些情人啤，并给尚未发货的啤酒打欠条，交给零售商。有少数几家较大的连锁店给你打了电话，并得到了你的特殊照顾，但你的情人啤存货是一去不复返了。不过令你欣慰的是，增加的啤酒订货应该还有一两个星期就到了。

在第8周，当你打电话问啤酒厂，是不是可以加快送货速度（并通知啤酒厂你把订单增加到每星期30车）的时候，你失望地发现他们刚意识到需求的增加，在两个星期前才开始增加生产。他们的反应怎么能这么慢！

现在到了第9周。你每星期收到的情人啤订单有20车，但你还是没有足够多的存货。在上个周末之前，你又向啤酒厂发出了另外29车的订货单。员工们收到大量关于情人啤的投诉电话，多到他们要求安装自动答录机来解释情人啤的交货延迟问题。不过你相信，一个月前订的20车情人啤这个星期就会送到。

第9周

但实际上，你只收到了6车情人啤。很明显，啤酒厂仍然不能满足订货需求，增加的产量现在才刚刚开始出货。你给那些较大的连锁店打电话，向他们保证啤酒会在短时间内送到。

第10周是令人沮丧的。你期待送来的至少20车啤酒根本就没有出现。你猜测大概是因为啤酒厂的生产速度跟不上飙升的需求。送来的啤酒只有8车，而且没法联系上啤酒厂，对方的电话一直没人接听—很显然，啤酒厂的人都在生产车间忙着生产啤酒呢。

在这时候，零售商们正在疯狂地销售情人啤。这星期你收到了前所未有的大订单—26车。当然，订货量增加的原因也可能是你拖延订单，零售店里没有足够的啤酒。不管怎样，你没有足够的情人啤来应付订单。要是因为拿不到货，零售商们转向跟你的竞争对手合作，那该怎么办？