虽然大多数商业人士都了解，风险和机会的格局正在急速变化，但是，对于如何从认识出发展开下一步行动，许多人还是懵懵懂懂。企业领导人期望了解，如何能够驾驭可持续发展的大潮驶向未来，同时又保持当前业务的健康和活力。今天，引领各个行业的企业也正是这样做的，因为它们已经认识到企业面对的新的现实，并以此为方向调整了定位。然而，许多企业领导人也发现，拥抱可持续发展的广泛议题，就会引发冲突、制造混乱、导致“分析瘫痪”（analysis paralysis）和不作为。让形形色色、情绪冲动的外部利益相关者（包括，非政府组织、消费者活动分子、社区团体以及政府官员）参与进来，可能会引起挫折感大幅度上升，相互之间的不协调也会进一步恶化。

所幸的是，情况并非一定如此。我们不仅有可能在相关利益者之间的巨大鸿沟上架设沟通的桥梁，我们也可以创造关注点，进而在过程中释放追求进步的巨大能量。当你考虑了现实世界中新的力量，调整商业战略的优先次序（就像Google所做的），你就能从利益相关者出发，为所有的利益相关者创造长期的、可持续的价值。

这样做的起点，是“退后一步站”，从两个维度思考价值创造（你对股东和社会的贡献）。图9.1呈现的是“股东价值的四元素”，这张图最初是由斯图尔特?哈特（Stuart Hart）和马克?米尔斯泰因（Mark Milstein）开发的。图的纵轴显示的是时间，反映出一个组织需要在管理当前商业活动的同时，为未来创造技术和市场。图的横轴显示的是空间，反映出一个企业需要在发展和保护组织的内部能力的同时，从外部融合进新的思维方式和新的知识。这个维度反映出一种紧张局面，即一个组织一方面要在核心运营上保持聚焦，另一方面又要同时维持开放，吸收新鲜的思想，吸收新的、带有破坏性的模式和技术。

图9.1 股东价值的四元素

把时间维度和空间维度放到一个平面上，就产生了由四个不同区域组成的矩阵，分别是：降低风险、声誉、创新和增长，每一个对于创造股东价值来说都至关重要。

在四个象限所代表的方面做得都好的企业，随着时间的推移，其股东价值得以实现最大化。这是因为，这样的企业更为全面地思考其业务发展，而这一点，又使其能够更加有效地为所有的股东考虑。仅仅注重其中的一个或两个象限的内容，则标志着不良业绩，或者至少也会导致企业在许多方面失去机会，不能建立长期的未来价值。比如，柯达公司就没有能够把握数字技术投入的恰当时机。类似的情况说明了一个道理：过度重视今天的业务（到了完全忽视明天的技术和市场的程度），在一段时间内是可以创造财富的，但是当竞争对手以更优质的产品和服务涌入市场的时候，最终会侵蚀股东价值。当然，对当前的过度重视，并不是一个组织面临的唯一陷阱。沉迷于明天的业务（到了完全忽视今天的业绩的程度）可能会激动人心而富于挑战，但也会寿命不长。互联网早期网站时代许多公司的经历就是明证。更进一步看，对于公司业务的内部环节过分重视（例如，在某一关键产品上投放过多资源）可以强化短期的实施，但最终会导致企业对竞争失去觉察。当然，对外部力量的过分强调，则会损害一个组织的执行能力。