替工作说话

我经常遇到一些经理，他们认为只要把工作干好，工作自然会为他们说话，好事也就会随之而来。这在机构的下层可能灵验，但是在高层却并非如此。事实是，很多高级管理人员实在太忙了，没时间去注意到你，除非有人向他们提起你的工作成就。要记住，在主管阶层，工作不会自己说话，你得替工作说话。我在上文中引用的话表明，完全有必要构思并实施一个延续性的策略，使你的上司和你上司的高级管理同僚们看到你的团队的优秀工作。

要注意，你为之说话的工作是你团队的工作，不是你个人的工作。如果一个高级主管善于吹嘘，将团队的所有成绩独占为自己一个人的功劳，那他肯定会遭到所有人的讨厌。在主管阶层，你的工作之一就是促使自己负责的部门取得成绩。一旦取得成绩，你的下一项工作就是为他们的成绩说话。至于你个人的工作，它们就得自己为自己说话了。一旦别人看到你团队的成绩，这个成绩不用你自己去抢功，人们就会把它归到你的头上。不断为工作说话的好处是，既承认了团队的工作，还使你的上级主管对工作的进展感到满意。既然我们的观点已经成形，下面，还请那位曾给大家讲过如何与上司沟通的主管提供一些建议，如何为你团队的工作说话：

重要的是要让上面知道你的成绩。我在当小组经理时，我们小组的工作成绩能不断地被主任看到，因为我们不断展示给他看。在主管层，人们就不是经常看到你的成绩，但却总能看到你的失误或者某个数字没能达标。对于成绩，他们通常不会看到。我发现，向他们介绍我们克服了种种挑战并取得了成绩这种做法还是很有用的。这使我的上司能够更多地了解我们完成的工作。

（为了避免让人产生夸夸其谈的印象，）我按我的上司和她的上司的意思去做。他们想了解事情的进展情况，那我就通过定期汇报向他们介绍情况。可以给他们发一份电子邮件报告，告诉他们我们完成了什么事情，面临着什么样的挑战。然后，把这些内容向更上层报送。我还发现，当我把这些情况报告给上司们时，他们会感觉很不错，因为不用再像过去那样牵肠挂肚了。起初我感觉到压力很大，因为他们想更多地参与到工作中来，了解事情的进展。随着我们采用了这种定期汇报程序，他们开始抽身了，因为他们能看到结果，手头有了可以向上报送的信息。这使我和我的团队减轻了不少压力。

与高级主管沟通

作为新任主管，你可能感觉到自己在不断地被别人评估和评价。事实可能的确如此。机构中大多数高级主管的一个主要责任是发现并培养自己潜在的接班人。要是你想在机构里继续向上走的话（即使你没有这个想法），就要与更高级别的主管沟通，让他们对你产生自信能干的印象。在为客户征求反馈时，我经常听到几个要点，可以帮助你留下这种印象，而且不必改变你的天性。

倾听

人们都急于做点贡献，因此很容易忽视倾听的重要性。放慢步伐，弄清形势，然后再发表观点。养成开放式提问的习惯，以了解对你所在机构大多数主管来说最要紧的是什么。花点时间打听清楚他们对成绩的看法。将你的行动与他们对成绩的定义统一起来。在销售领域，这种做法叫做以需求为基础的推销；当你在推销如何为机构增加价值时，这种方法同样适用。

准备好留下好印象

你给高级主管留下好印象的机会主要是正式发言、定期通报会和非正式的谈话。不管是什么场合，关键是要准备好你对自己部门和整个公司面对的主要问题的看法。威瑞森公司的迈克·拉尼尔告诉我：“在做这种自我展示时，一定要做好准备。可不要乘兴而来，铩羽而归。”丽嘉酒店集团（Ritz Carlton Company）的高级副总裁苏·史蒂芬森（Sue Stephenson）也响应拉尼尔的看法说：“在见他们之前不做足功课本身就是不尊重他们。”

第8章和第9章就如何准备陈述观点提供了很多有价值的视角和建议。要注意，你的沟通对象是高级主管们，要量体裁衣，做好随时讨论主要问题的准备。做这种准备，一个好办法是当某位高级主管提问时，你要不断参照写有计划和要点的便条并且准备发表一个简短的演讲。你可能熟悉电梯演讲这个概念吧，就是演讲的长度与乘坐电梯的时间一样。在20世纪90年代早期，通用电气公司在推动变革时，一个公司以外的顾问组为进行有效的电梯演讲发明了一种四部法：

1．我们的项目或计划是关于……

2．这对公司很重要，因为……

3．对你们，这意味着……

4．你们可以帮助……

可以看到，这种方法与我在本章前面部分介绍的“什么问题？——问题背后的问题？——如何解决？”框架结构上是相通的。第一点介绍了事情的内容，第二点和第三点概括了对组织和个人的意义，第四点通过寻求帮助推进了行动。如果你还没用过这种方法，不妨在以后几天抽点时间，确定对你来说首要的三个或四个问题，然后为每个问题准备一篇电梯演讲。