外行领导内行---团队建设（1）---被迫放权

改变性格的同时，我也在探索有效的管理方式。由于和谭自强及李平相比，我对于这个产品的开发不论在能力上还是在经验上，都不如他们，基本是一个外行。如何管理内行便成了突出的问题，因为时间也不允许我先成为内行再开始工作。

当时的状况逼着我从一开始便不得不虚心地向他们学习，并且对很多我不懂的事情要尊重他们的意见，放手让他们去做，而我常常成了配角。做到这一点还是挺不容易的。我必须克服自己事必躬亲，自己不明白便放不下心来的习惯，去学习信任他人，甚至要把自己的脑袋交给别人去耍。这对我来讲，是一个非常大的挑战，也逼迫我的性格多了一些宽容和大度的成分。在这半年中，有意思的是尽管我是他们的“领导”，但是很多事情都是他们教会我做的。可以毫不夸张地讲，是谭自强教会了我项目管理和电视技术，李平教会了我产品管理。

我当时没有想到的是，我作为外行去管理内行，阴差阳错地竟然成了我后来工作的最重要的一个特征。在日后的这些工作中，我不仅不断地学习新的业务，更主要的是我迫不得已地去总结了一些更抽象、更具有普遍意义的管理规律。

这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成，并且你自己也并不是很熟悉的任务的时候，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队每一个成员把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去“指导”或“管理”别人。

在洛杉矶的半年，是我学习放权的开始，真正有比较全面的体验， 还是1998年到联想以后的事情。