对娃哈哈发展战略的分析建议

基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。

日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。童装项目同样照此处理，很少的营业额要耗费很多的精力，机会成本太大，不值得。

要实现1 000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营加资本经营。实业经营专注于战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳步发展的“内生式”增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段，是自己不用费心经营的“外延式增长”，而且容易做到跳跃式的发展。

实业经营只需专注于食品饮料业，继续做强做大，就中国强大的内需而言，200亿元远远没有到“天花板”，如果娃哈哈拓展视野、管理规范，希望像可口可乐一样全球化，那么现在的营业额则仅仅是初级阶段的销售额度。

资本经营则必须大力发展娃哈哈。万向投资、雅戈尔投资（两家投资公司）在中国资本市场运作的有声有色；手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，在中国甚至世界的相关产业领域挥舞资本大旗并大显身手。

娃哈哈的资本运作可集中于三大方向：

（1）针对资源性产业进行入股、并购：如有色金属、煤炭、水电能源等，理由：资源性产业运作简单，且不断增值。

（2）针对食品饮料上游和横向产业的入股、并购：上游如包装业、农业、果业，理由：打通产业价值链，巩固食品饮料主业的成本优势；横向产业如各类食品饮料加工业，理由：万向投资都敢于入驻承德露露（细分市场植物饮料——杏仁露的市场老大），娃哈哈更有理由高举中国食品饮料产业整合大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至也可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。来自台湾的顶新集团（康师傅）发展后劲为什么越来越足？重要原因是，从面粉、纸箱到生产设备，顶新已经打通了整个价值链，显示了极强的竞争优势。

（3）针对一些高科技或传统产业经营模式需要创新的小企业进行风险投资：理由，投入小，潜在收益大。就组织机构而言，在集团总部，娃哈哈应该设立战略管理部门。

虽然学术界对战略规划本身的可行性争议很多，但在战略分析、战略制定、战略实施、战略控制方面，战略管理部门有不可替代的作用，他们既是决策层的大脑，又是监控执行的左右手。这么大的企业集团，没有智囊团性质的战略管理部门，简直是不可思议的。