“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上的成本节约标语在娃哈哈生产管理系统中频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”这些近乎苛刻的成本控制制度，一直坚持至今。这对于一个效益最好、知名最高且最富有的中国饮料企业集团而言，实在不容易！如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，并欲一直坚持下去？

娃哈哈在保证产品质量前提下的成本控制案例不胜枚举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类的创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于保存，所以深受消费者尤其是外出者的青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让外出者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多产品的塑料盖都比自己的轻，而且因为自己的盖子重且有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。故此，

娃哈哈的相关部门就此问题进行了攻关。经过四个多月的时间，成果就出来了：

去除塑料盖的多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0 012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，变得易开且不再会划伤手指。

二、配送成本控制

饮料业的产业特性决定了配送成本相对较高。为解决产品的配送成本和速度的根本性问题，早在10年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设立生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设立分厂开始至2007年，已大约有100个生产基地均匀地分布在全国各省。娃哈哈花了10余年时间率先在饮料业完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新、统一企业饮料基地的5～10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国的瓶装厂的数量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多的靠近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，是许多竞争对手短期内所无法追赶的。几年前，农夫山泉由于基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格地控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的产品配送，汽车运输必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，最低起运量为十吨车，公司拒绝任何理由的火车、汽车零担运输要求，因为零担运输的单位成本偏高。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月时间自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求是‘优化配送网络降低成本’。”

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便于进一步控制运输成本、提高效率。而对于其他一些广为流行的OA、CRM等管理软件，可能娃哈哈认为暂时没有必要而没有将这些软件系统导入，由此可见娃哈哈对物流配送成本的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的单位产品配送成本会比主要竞争对手节约20％以上。

三、渠道运作的低成本

对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端。

这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类生产消费品的公司所推崇。但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。