误区七：忽视间接的或规模小的活动

降低成本的规划通常集中在较大的成本或直接成本方面，如元器件地制作和装配等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的重视。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们所重视。

误区八：对成本驱动因素的错误认识

企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率降低了成本。然而，成本领先的优势实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率，企业经营目标可能试图以提高全国市场占有率来降低成本，其结果可能是因削弱了地区上集中的一点而破坏自己的成本优势。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大威胁。

误区九：成本降低中的相互矛盾

企业常常试图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样的规格型号产品，这反而增加了管理成本，降低了规模效应。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又忽视了产品自身的质量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真权衡，从而作出取舍。

误区十：无意之中的交叉补贴

当企业无法认识到由于产品成本的不同而表现出的产品所存在的市场前景不同，就常常不知不觉地卷入了交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其他的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制订同等的价格，那么低成本的白葡萄酒价格就无意中补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。

二、实施总成本领先战略的三大途径

如果企业决定实施总成本领先战略，那么它应该综合运用以下三大类实施途径，以打造综合成本优势，造就对手难以匹敌的、持久的价格竞争力。

1 控制成本驱动因素

（1）规模经济或不经济。如果某项活动的开展，大规模比小规模显得成本更低以及如果公司能够将某些成本（如研究与开发费用）更多地分配到销售量上，那么，就可以获得规模经济。

（2）学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为在经验和学习方面的经济性而随时间下降。

（3）关键资源的投入成本。一家公司对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。

（4）协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。

（5）公司内各业务单元活动共享。

（6）一体化或外包。

（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。