在商界发现类似的企业案例要相对容易些。一个有趣的例子就是家乐氏（Kellogg）公司。这家公司位于密歇根州的巴特尔克里克市，此前统治了美国人(尤其是孩子们)的早餐市场数十年。通过强化自己所知道的(美国市场的谷物早餐)，而弱化不熟悉的(世界其他地方的产品)，家乐氏形成了自己的一套理论。结果家乐氏新产品和新市场的构成如图2-6所示。

图2-6家乐氏的市场示意图

正如波士顿人过分夸大鲟鱼角的面积，对比图上其他的部分，家乐氏的示意图也极大地夸大了美国早餐市场的份额。这张示意图在家乐氏盛行了近40年。事实上，从这张图看来，家乐氏以外的产品和市场只有极小的份额，那开发海外市场或是新产品还有什么必要呢？那些小份额根本不值得担心。因此，家乐氏继续保持原样，守着自以为是的安全范围。

如果国内市场出现下滑趋势会发生什么呢？如果越来越多的人选择在路上而不是餐桌旁吃饭会怎样？如果同类产品的制造商改善谷物早餐的品质，同时价格比家乐氏低20%~30%，又会导致怎样的结果？如果你是家乐氏的高管，你会怎么做？基于我们先前描述的模式，一开始你会极力否认！你会告诉自己，“不过是个偶然现象”。如果情况延续下去，你又会试着说服自己这仅仅发生在小部分市场上，没有必要为此辗转反侧。

当你已经无法否认下降的事实，眼见着销售额下滑进而被对手追平，你会怎么做？毫无疑问你会做你认为对的事。你会增加促销的费用(即给零售商用于推动产品销售的资金)，以增加客观销量。家乐氏也是这么做的，但不幸的是这招并没有促进多少销量，反而使公司的收益受损。

基于家乐氏那张错误的示意图，你会开发新产品么？看看新产品的市场份额才多大！你当然不会开发，家乐氏也没有。从1983年到1991年，家乐氏没有开发任何新品种。尽管1964年公司曾经成功推出Pop tartsPop tarts，家乐氏开发的一种甜霜饼。--译者注，但直到28年后的1992年，一种品牌为Nutrigrain的谷物条才被开发出来，而此前家乐氏没有成功推出任何一款新零食。