萨姆听取了CEO有关“为什么对乘客不友善会损害乘客忠诚度和组织形象”的报告。他对个别讨论格外留心，比如为什么“乘客第一”会让YAA变得不同并使得乘客更多地选择乘坐YAA。他甚至仔细聆听，了解到更多的忠诚乘客，更高的乘坐率(CEO报告中用“客流量”这一术语)，能给公司带来更高的收入，而萨姆也能随之拥有更稳妥和光明的未来。萨姆逐渐接受了新的理论指导和目标--“乘客第一”。他开始改变自己的思维领域。

YAA的新任CEO比绝大多数人更聪明，他不仅清晰地解释了为什么说“乘客第一”是个好点子，而且还告诉萨姆要如何做到。他提供了所需资源，使萨姆参加了相关培训，学会如何在登机口处理乘客的抱怨，用什么样的语气说话能使乘客感觉更愉快。通往“乘客第一”的路径越发清晰。萨姆不仅能看到终点，而且明白这条路行得通。那为什么萨姆此刻没有毫不犹豫地飞奔到这条路上呢？

像所有人一样，萨姆很聪明。他不会因为简单而盲目的信仰就行动起来，相反，只有面对他相信能给投资带来最好回报的前景，他才会采取行动。他甚至会下意识地比较努力与回报的比例。

过去，在萨姆的优先选项里，很容易把乘客放在第二位、第三位甚至是第十位。事实上，不以乘客为中心(萨姆所参加的“乘客第一”培训课程中的一个流行语)是一件十分简单的事情。萨姆以自我为中心简直不费吹灰之力。

比如，最近有一名乘客急匆匆冲到登机口，气喘吁吁但仍不停大声嚷嚷：“我得登上那班飞机。”飞机尚未起飞，但是最后的乘客登机已经结束，舱门也正要关闭。萨姆备感疲倦，不愿意表现得特别友善。很轻松地，他用毫无同情心的语调说道：“对不起，登机结束了。”乘客质问：“什么意思，结束？我还看得见那飞机呢，它还没起飞。再说我迟到是因为你们另一架破飞机可笑的机械故障。”萨姆毫不费力地回复：“我说了，登机结束了。”不顾身后乘客的胡话，萨姆轻松转身。萨姆只是走开了，花费的努力和付出都很少。