6个月过去了。萨姆比以前更富有同情心，会使用培训时所教授的言语，还能更迅速有效地解决乘客的问题。他感觉自己取得了一些成就，但是有多少呢？他并不确定。“组织里的其他人怎么样呢？”他问自己，“他们也像我一样努力工作吗？”在他所在的工作组里，萨姆知道自己属于少数派。大部分人没有把“乘客第一”当回事。“是我所在的工作组比较特殊呢？还是其他绝大多数团体都是这样做的呢？我的努力有没有对乘客造成影响？乘客满意度上升了吗？”萨姆不知道事情进展到了哪一步。他开始迷茫。不管怎么说，他为什么还要继续前进呢？

正如萨姆的问题所揭示的，他关心个人和公司所处的状态。他想知道自己走了多远了。他感到自己取得了进步，但是不知道进步有多大，剩下的部分还要付出多大的努力。他也想知道公司走了多远。萨姆不希望自己是在孤军奋战。他知道个人福利(更加稳妥的未来)很大程度上取决于组织的福利(更好的财务业绩)，也明白单凭个人努力无法达到组织的理想结果。如果其他人不做类似的事情，不取得类似的成就，萨姆就无法享受到他所相信能得到的福利。

遗憾的是，对于萨姆之前“乘客第一”的行为，没有任何标准能用于对乘客满意度进行测量。在新的战略启动之前，不管是萨姆还是老板，都不太清楚此前乘客对萨姆的满意度。更为遗憾的是，启动新战略之后也一直没有采取任何方式测量乘客满意度。萨姆感觉气冲冲走开的乘客减少了，微笑着说谢谢的乘客增多了，但是和这么长的时间相比，这些变化实在是太过细微，以至于很难形象地发现和记住这些区别。

不过基于YAA的公司管理水平，还是进行了一些基础测量。比如，公司有一些措施用于计算变革前每千名乘客的投诉率。事实上，作为这方面表现最差的航空公司之一，这就是促进“乘客第一”变革的关键。公司的高管们记录了最近几个月每千名乘客的投诉率。他们还记录了常客们的重复飞行，以此作为乘客满意度的重要测量依据。最后，高管们甚至在变革初期和最近都邀请了外面的咨询公司对乘客满意度进行调查。