一会儿开会的时候，可能的话请大家用普通话发言；大家在积极发言的时候，也要注意等别的朋友说完了再说，不然我就听不清谁在说话了；开会的时候我们请大家不要抽烟，所以我们要特别感谢那些抽烟的朋友的合作；大家在发言时也要注意，除了回答我的提问，如果对别人的说法有你自己的评论，你可以在他说完后，直接向他提出讨论。

大家可能注意到我有一点点本地口音，其实这个地方我至少来了有二十次，我特别喜欢来这里，不仅仅是东西好吃，而且人还特别友好，在我们调查的时候，还发现这儿的人特别有想法。所以我们今天也肯定可以听到不少特别有用的意见。

（2）介绍性的问题

介绍性问题引入与相关主题的某种一般性讨论，或者让与会者有机会初步建立与相关主题的联系，这些问题将启动与会者开始迈向对相关问题的讨论，但并不像对于核心主题的分析那么至关重要。

如果说起始性问题是让大家开口，那么介绍性问题就是让大家开始注目在相关问题上。介绍性问题可以是讨论一个概念的定义，某种解释，对某种产品或服务的使用体验或主观感受。通常而言，介绍性问题会是一些不难回答的有关事实的问题。大多数与会者可以轻松地提供自己的情况，但也可能有人会提到一些未曾预想到的答案，对这些答案可以作一些附带的深入探讨。

表45给出了一些典型的介绍性问题。表45典型的介绍性问题

当您听到用户服务这个词，马上会想到什么？（用户服务座谈会）

您对敦豪快递的第一印象是什么？（快递用户座谈会）您什么时候开始知道有摩托罗拉这个品牌的？（某电信品牌用户座谈会）

我们每个人洗澡以后的反应处理，或者叫浴后处理都有不同，当我说到浴后处理的时候，按照您自己通常的理解，它包括哪些内容？（化妆品消费者座谈会）

现在有许多婚纱影楼，是什么因素让您决定选择了那一家呢？（婚纱照消费者座谈会）

在时间较紧的情况下，起始问题和介绍性问题可以合一。部分介绍性问题也可以放到过渡性问题中。

（3）过渡性问题

过渡性问题是从介绍性问题向核心问题的转化点。它较介绍性问题更为深入展开、具体，一般是把介绍性问题开启的话题引向深入。过渡性问题是核心问题前的铺垫性问题。这些问题处理得较好，将使得核心问题的开启更为自然，收益也会更加丰富。表46给出了一些典型的过渡性问题。表46典型的过渡性问题

您参与了社区职业培训的哪些方面的工作呢？（探询对于您参加的工作，具体又做了些什么）（社区培训座谈会）

在改善职员服务技能方面，你们单位都采取一些什么样的措施？这些措施的实际效果有什么差异吗？（服务质量用户座谈会）

在这家商店购买商品，都有一些什么好处呢？然后你有没有比较过不同家类似商店，它们是不是也有这些你可以享受的好处呢？（商店顾客座谈会）

（4）核心问题

核心问题是全项研究的基干，它将成为分析的主要内容，同时它也是项目组重点设计的所在。如果说起始式问题及介绍性问题会较多考虑主持人的兴趣及特点，某些部分甚至有些程式化的要求，那么核心问题则是格外体现这次研究的专项目的的。

主持人了解哪些问题是核心问题至关重要。它需要占用较多的时间去为回答核心问题作预备，而且需要使用较多的探索技巧以将问题引向深入。核心问题可能被安排在提纲的前1/3处开始，或者1/2处。部分区分两组核心问题的提纲，会分别安排在前1/3~1/4及后1/3~1/4处。

（5）结束问题

这类问题用于结束讨论，它既可能是对已进行的讨论的评论，也可以是用一个特别的角度对自己想法的总结。一般有两种题型用作结束语：

全盘考虑后的结论。在与会者表述了自己的观点也听完各种观点后，对自己现有观点的一个总结。例如：“请用一句话总结一下您对于这个问题的最确切的看法。”它也是一种对于研究人员的分析有帮助的信息。

结论征询式问题。由主持人用2~3分钟对于核心问题及讨论中出现的重点问题作一个简要的口头小结，然后征询与会者的评论。例如：“我这么说是不是准确地反映了大家刚才的意见？”或者“还有什么东西没有被包括在我的总结里面？”，或者“还有什么重要的东西没有被总结在里面吗？”

最终式提问。这是一个保险式问题。主持人可以简要地重申一下本次研究的目的，然后可以问与会者：“我们刚才讨论了许多重要问题，还有没有一些大家觉得应该讨论却还没有讨论的问题呢？”

表47列出了进行口头总结时的注意事项。表47在进行口头总结时的注意事项

1在座谈会前，确认你知道哪些是核心问题并且应花在每一核心问题上的大致时间。

2对于本次研究的目的应十分清楚。小结应与这一目的紧密相连。

3记一些要点笔记，目的在于：帮助你形成小结以及帮助你进行会后的细致分析。

4在构想你的小结时，不要太顾及讨论中的问题前后排列的顺序，而应按发现的重要性加以排列。

5在小结中先注意陈述对于大家实际所说的东西的概括，并努力以共识在前，再指出不同点，在此之后再提供你的解释性的总结。

6某些大家未曾讨论但还有可能是大家期待讨论的事项，可以用适当的方式提及以征询与会者的反应，如“某些像××”的事情大家没有提及，我假定它们是不重要的或者不那么重要，我不知道这样理解大家觉得对不对？注意观察大家的反应，再决定是否需要另作探询。

7可以引证一些与会者讨论中提及的重要语句，显示你的结论与大家的讨论的相关性以及你个人倾听的认真性。

8把小结尽量压缩在3分钟以内。

9在说出你的小结后，目视大家并询问：“这样总结完整吗？”或者“大家觉得我这样总结还行吗？”

（6）沟通讨论及修改

和他人一起来讨论提纲初稿。当然，不必一定要面对面讨论，可以Email、传真，或者电话讨论。应特别注明希望提供意见者回馈的动员函并说明回馈时间，参与讨论的可以包括头脑风暴小组成员、课题组的其他成员、有经验的专家、客户人员及部分接近与会者条件的人士。客户人员往往会提出一些较为苛刻的要求，因此最好将已往听取了其他人士意见并已多次进行了修改的提纲提请客户人员提意见。

有时候这些提意见的人士提供的意见只是在起草人大框架内的改善，没有更多的冲突。但仍然有可能有人提出了一些不同的思路与见解。这时需要项目负责人作出决策。有一些难于取舍，但的确很不同的思路与提问方式，可以暂时保留下来，在第一组座谈会中可以尝试使用不同的提问方式，然后再来决定如何调整。

建议：测试问题是否便于用对话表达。首先可以大声地把问题说出来，看看是不是很顺口，很自然，然后找一些其他人把他们当做与会者来试着进行会话讨论。也可以请一些人喝茶、喝咖啡，请他们谈谈对您准备的问题是否有存疑或者感到听起来别扭的地方。当面讨论时，一般不要用书面提纲征询，而应更多的由起草人用口头表达的方式直接征询大家的意见，初稿或修改稿应留出特别的意见栏，把大家提到的各种意见填写到相应的意见栏中。这样也可以帮助项目组的其他人及客户进行修改，或让其他参与修改的人理解某种修改的动机和考虑。

测试还会包括问题的延续时间是不是过长，哪些提法容易引起与会者误解，哪些问法不能很好地激发与会者之间的互动。

当然，如果需要模拟出真实的效果，然后再进行相应的修改，可以把第一组座谈会当做实验组，通过留心观察与琢磨，发现在整个工作过程中存在的不足及提纲方面存在的问题。在此组结束时，也可以直接征询与会者，“我们还需要举行很多组类似的座谈会，大家对我们的会议准备工作及刚才的会议内容方面有没有一些改进的建议，请大家帮我们提出来”。如果经过这一组座谈会，会议提纲有了许多重大修改，一般就不将这一组列入到后面的分析中。如果成本允许，在有多组座谈会的情况下，应考虑先列一组专门的实验性座谈会。

先期修改的不仅仅会有提纲，也包括会议组织办法，如过滤与招募办法、会议与会者构成、会议长度等。

（7）需要修改问题的情形

在极大多数情形下，座谈会提纲中的问题不应随着本次多组研究经验的积累而加以重大改变，因为必须要考虑到分析工作中数据的一致性。但在某些情况下，问题的修改也是可以接受的。

① 修改那些根本没有用的问题。某些问题事实上可以为讨论中的其他问题包括，某些问题提问后从来都只得到沉默，某些问题问出后与会者总告诉主持人他们听不懂，还有一些问题问出后虽有人回答，但总是答非所问。

② 那些不会得到新答案的问题。比如在某个知名品牌的促销措施测试中，有关降价25%的受欢迎度问题，在前列各组中得到答案几乎完全一致，再问多少组可能也不会有异议。

③ 如果过去的组别研究的确已使主持人的认识上到了一个新水准。与定量研究不同的是，从第一组座谈会开始，主持人或项目研究人员的分析就已经开始了，在几组会议过去后，主持人与研究人员完全有可能对于解决问题的思路达到一个新的水平，这时候完全可以从新的角度来提出问题。另外，在某些研究中，由于研究人员来自异域文化，对于本地情形了解甚少，某些问题过于肤浅或基础，在数组研究进行之后，随着对于本地文化的感性认识加深，提问角度也可能会有相应改变。