沃尔特?休利特出售了他父亲所掌握的大部分股票份额，而公司也失去了近20名高管，这些人都是前惠普的员工。［8］他们有些是自愿离职，有些是被迫辞职。沃尔特?休利特和高管的做法加深了菲奥莉娜和这个曾经任命她做领导的公司之间的分歧。随着她在公司内部合法地位的严重弱化，惠普的业绩也处于快速的衰退中。越来越多的人对菲奥莉娜的领导力产生了质疑，最终导致了她被解职。

菲奥莉娜的故事表明，当引入意义深远的战略和组织变革时，一个深深植根于自我意识之中的公司是如何偏离正常发展轨道的。在这个过程中甚至连最有经验的高管都容易犯错误。具有讽刺意味的是，菲奥莉娜曾经将戴维?帕卡德（David Packard）所写的《惠普之道：我和比尔?休利特如何了创建我们的公司》（The HP Way：How Bill Hewlett and I Built Our Company）一书读了四遍。［9］尽管菲奥莉娜把这本书反复读了很多遍，也很真诚地公开声明她对惠普之道的尊重，但是她似乎并没能从个人角度和情感角度与这种使惠普公司有别于其他科技公司的企业精神联系在一起。

我们应建议菲奥莉娜向惠普之道低头认错，放弃她被任命时被赋予的使惠普重新光大的使命吗？当然不。但是我们认为，如果她充分认识到身份特征维度的重要性，那么她就会以一种完全不同的方式来完成使命。在第9章中，你将会看到一些其他领导者的例子。他们面临的处境与菲奥莉娜是类似的，但他们却十分有效地管理着身份特征维度，并取得了令人印象深刻的成绩。

让马里耶?梅西尔

1996年的法国通用水务公司（CGE）是一个结构复杂的公司。它在全球拥有2 100家子公司和250 000名员工，业务范围非常广，包括自来水（它原始的核心业务）、废物回收、电力生产、城市运输、教育、医疗、娱乐、餐饮、电子通信和房地产等。

 CGE的起源要追溯到1853年，拿破仑三世发布政令促使它合并。在合并之后不久，CGE就获得了为里昂(1853年)、南特(1854年)、巴黎（1860年）以及巴黎周边社区（1869年）等地方长期供应自来水的合同。公司于1880年得到了威尼斯的合同，此后它便开始走向世界。随后它还获得了君士坦丁堡，也就是今天的伊斯坦布尔（1882年）的合同，以及为葡萄牙的波尔图市（1883年）供应自来水的合同。