2002年，微软中国开展了一系列社会公益活动，捐赠的软件和资金有3900多万元：如2002年1月17日向中国青少年发展基金会捐赠8000套OfficeXP软件，用于支持中国青基会进行希望网校建设；2002年5月20日向中国青少年发展基金会捐赠40台电脑及相应软件，建成密云县古北口中心小学希望网校；2002年8月向中国青少年发展基金会捐赠5万美元现金，共同在北京合作举办“希望网校微软乡村园丁进修计划”北京培训班项目等等……唐骏上任以来，微软在中国开展的公益活动比以往任何时候都多。

在唐骏的努力下，微软中国正努力使人们忘记那个动辄就和别人打盗版官司的微软，取而代之的是一个有责任心的“企业公民”，而微软中国的感情投资在今后政府采购中也发挥出了更加重要的作用。

无论是成立合资公司，还是将更多的订单交给中国本土公司，为中国培养更多的软件人才，唐骏时期的微软中国正在一步步改变自己只赚钱不投入的形象，这也是让政府官员和合作伙伴最乐于接受的形象。

要想管好人，先要做好人

有人质疑唐骏，技术出身，怎么还能擅长销售和管理？唐骏坦承，自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，很懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。

2002年4月初，在北京媒体见面会上，唐骏刚刚上任便要面对媒体对其离职日期的猜测，新任微软中国总裁大声回应：“如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过以前任何一任。”

走马上任微软中国总裁后，唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会（这样做就不叫唐骏），而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会――因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。

开会时，这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的。唐骏却对大家说，“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，先给你们秘书开，由此可见你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气，任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事，就是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……”

拿到了尚方宝剑，秘书们一天之内就把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，马上觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。

随后，在第一次全体员工大会上，唐骏宣布半年之内不做任何人事和机构的调整。他说：“我不认为换调一半高管就能把业绩做上去。”果然，半年内微软中国的业绩稳定增长。

为了统一高层经理的思想，唐骏把微软中国区12位高管都拉到广州进行统一思想的会议，只要高管们的思想一天不统一，谁也别想离开广州半步。这次会议后来被称作“微软常委第一次会议”，以后这样的会议每三个月开一次，“我们会一直开到十六大，5年后刚好可以和党中央一起开十七大。”

广州会议确定的一个原则是，今后公司的重要人事任命、提案必须经过12名常委的一致通过，实行一票否决制。会议开后不久，微软提拔了一位南京分公司的经理，虽然12名常委都通过了，但是几乎每个人都提出了很多建设性的意见，公关经理张飒英更是有条件地通过――必须对这位新经理进行一天的媒体公关培训，以便他能够按公司的口径对媒体讲话。

用这种方法，唐骏有效地遏制了“公司政治”对微软中国的干扰。

半年之约一到，唐骏又赶紧给微软的员工吃下第二颗定心丸：一年之内不会进行人事和机构调整。

唐骏认为，做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样，最核心的价值是让员工（也就是目标消费者）认同，业绩也就自然随着这种认同而激发、提升。

没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。