我希望我的员工，如果有10个朋友，至少有7个就在公司。当你大部分的朋友都在一个公司，想到每天上班可以见到那么多朋友，谁都会高高兴兴来上班。

我做过尝试，用这样的方式管理过研发人员、销售人员、市场人员和行政人员，管理方式都一样，我在微软中国就这么做，使之成为微软全球团队里面最精英的团队之一。在我眼中，好的“氛围”是有效的管理方式。这是我所秉持的管理理念。

比如，在员工管理方面，目前好多企业把“加班”当成一种“氛围”、一种“文化”，甚至作为一种管理员工的方式，然而这种传统意义上的“苦差事”，在调和式“氛围”营造理念下，是能够让偶尔加班的员工在工作中收获更多的快乐与充实的。我认为，好的管理者在管理知识型员工的时候，应该是采用一种超越制度的管理模式，就是用企业文化的方式来管理员工，激发员工的潜能。其实企业文化就是管理者创造一种企业的氛围，一种和谐、舒适、温馨的环境，让员工觉得在公司里工作是一种享受、一种快乐。这样一来，原似无奈的“加班”演化为企业理想的“文化”与认同的“氛围”；同时，这种氛围的营造，也是激发员工们潜能的有效方式。

我以前曾经提出过适用于管理者的“产出方程式”，即软性能力值×硬性体力值＝工作产出。从中可以看出，基于好的“氛围”创造下的管理手段很好地提升了软性能力值，而且也有效地增加了硬性体力值，使工作的效益大幅提高。这种超越制度的管理方法正契合了用激情配合规范来完成对员工潜能的挖掘。

当然，氛围的拟定，是基于对文化背景良好的把握。虽然以前一直在外企工作，但我始终对员工的心态与文化有很好的把握。我以前曾说过，在做企业管理的时候，一定要把公司作为一个大家庭，有困难我们一起克服，这是中国人的方式；工作就是工作，八小时之外我不要你工作，个人有问题也不要来找我，这是西方人的方式。而一些介于中国人跟西方人中间的管理者，驾驭得好会非常非常好，驾驭不好就变成了反面角色。

一个好的管理人靠的是理念而非权力。因此，我提出过“让他人变得伟大”这样一个口号。这种理念可以很好地培养员工互助合作的意识，实际上还是对于良性氛围的营造理念的具体化。我说的是一种氛围，不是真正当成一个家，变成一种家族企业又不行了。公司的管理体系和规范还是按照西方的模式来做，同时要加上一种人情味的方式在里面。

除了营造良好的企业环境外，管理还需要通过“沟通”施法于实际。沟通是最重要的，比如员工跟高层的沟通，高层跟下面的沟通，跟中层的沟通、包括跟员工的沟通。现在这个社会是透明的社会，你不沟通他也知道，你还不如沟通来引导他，你要不引导他就往另外一个方向走，同一个事情引导过来，就朝正面的方向走，领导的沟通和方向把握能力是非常重要的。

我认为，沟通是引导员工最好的方法；在营造和保持团队信心上，最重要的也仍然是沟通。对于公司未来面临的问题，我们要进行沟通，现在大家都知道你到底怎么样，你要把面对的挑战和问题说出来，未来是什么方向，要让员工慢慢地理解。

先做管理后做领导

成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。

在微软中国，我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。我可以再多做的一些，就是在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是激情。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。

我任微软中国总裁刚开始的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么？他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们不是很容易接收我的激情理念，结果我要的激情他们没有。