第二就是承认你的价值。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。我认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，我相信他的工资比我在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说，第一，我对管理没有兴趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献，不是看职位。因为有了这套机制，所以它可以使那些从事技术的人有更多的激情来做技术――公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的奖励也够了，那我还求什么？

第三就是激励文化。微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。

每年微软都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。这样的制度很多大公司都有，但微软在这个制度的基础上形成一种激励的文化，这个是微软特有的，这也是我在微软学到的最重要的管理方法。

微软给我很大的磨练是，它给我一个空间。领导一定得要有个空间可以施展潜能，同时，微软也给你划了一个很好的圈子，没有圈子，这个公司就不规范，微软就告诉你必须按规范的方式运作，但是给你空间。我需要微软给我划一个圈子，但圈子内的东西我不希望你管，我觉得这是培养领导最好的一个方式。同样，对待下属，我也采用划圈的办法。我给你划一个圈子，你别给我绕过圈子，绕过圈子就是你的不对了，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，我会过段时间来看你做得怎么样。我的部门主管、副总等，我都是用给他划圈的方式进行管理，划完圈子你来做，我是通过监督的机制来看你。所以，我给每个人一个空间，在这个空间里你可以发挥。

微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励，让你去达到100%。

微软全球技术中心定期要为员工更换显示器，我在任时，打破了按职位高低更换的惯例，决定以员工来公司时间的长短作为更换顺序的标准。中国人讲尊老爱幼，我认为，在一个企业中，不是年纪大叫老，不是位置高叫老，而是看你在公司的年限。这样的分配方式，大家不会有什么异议。

微软总部每天被员工喝掉的饮料达15万罐，平均每人3-4罐，全部由公司免费供应。有上万名非微软公司员工在微软总部工作，提供各种各样的服务。

在“上海微软”，办公楼每一层都有一间很大的咖啡厅，免费供应乌龙茶、牛奶、可乐等饮料，如果你想喝另外一种，没问题，填单子，公司马上派人去买。办公楼里有宾馆式的房间，里面日常用品、食品一应俱全，员工可以住在楼里，一个月不出去都没有问题。

许多事务性的事情，如快递、保安、装订、餐饮、清洗等等，微软都交给外面的公司去做，几十家公司“驻扎”在楼里楼外。员工个人的许多事情，也由公司代劳。比如缴纳水电费，公司花钱请水电部门上门来收；员工有亲戚来，公司花150元请服务公司去接站；员工要租房、买房，公司请房地产公司上门来服务，不成交，公司照样付给房地产公司中介费。

微软傻吗？当然不。微软公司员工创造的价值都以分钟计，公司要做的就是一件事，让员工尽可能地呆在公司里，这就是效益。总部要求我每分钟创造价值50元，员工每分钟创造价值10元。把这笔账算清了，很多“笨事情”自然不会去做了。