用王石自己的话说，万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。

帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13,400人。

从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长，净利润年均增长，公司的加权平均净资产收益率从增长到。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了。

业内研究人士还发现，帕尔迪在经营中除了以上的闪光点外，还有一些较为突出的方面。如：“坚持专业化”，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业；“变革精神”，帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创”；“土地”，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的；“市场细分战略”，帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类，随后又扩展为11类，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。

显然，王石领导下的万科已经在某些方面具有了“中国帕尔迪”的影子，但万科应向帕尔迪学习的，也绝不仅仅是上面所说的那几个方面。

当前，面对风雨已来的中国房地产市场，不少业内人士分析认为，预计在2008年之后，各地的经济适用房等保障型住房将陆续上市，这将从实际需求、消费心理等方面造成重大影响，类似于2007年中的那种楼市火爆情形，不大可能再度出现，这就从行业层面决定了市场竞争将会残酷性地加剧。

只是，王石和万科依然在用自己的方式主导着市场的风向。2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价，随即再次站在了中国地产业的风口浪尖之上。

而王石和万科如此长期引领中国地产业的思维和操作模式，就是本书要在随后的章节里，逐一与读者朋友们分享的内容了。

2007年底，万科董事会主席王石（王石博客，王石新闻,王石说吧）偶尔谈及万科对市场形势的判断，认为当时市场存在过热现象，行业将经历一个理性回归的过程。这一观点被渲染为“拐点论”，引发了业内极为尖锐的质疑和空前激烈的争论。与此同时，万科从珠三角开始，已在多个城市率先对价格做出调整。

随着2008年行业进入全面调整，这一争论已变得不再重要。而万科从2007年四季度开始，销售明显跑赢大市；在进入的主要城市，市场份额都出现了较大幅度的增长。2008年，万科的市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、鞍山和镇江等9个城市排名首位。在杭州、苏州、无锡、东莞、珠海等5个城市排名第2位；在中山、成都两个城市排名第3位。

房地产市场进入调整期，这是一个2008年行业逐渐达成的共识。而万科早在2007年10月就开始做出了反应。但略显尴尬的是，或许正是这个显得有些超前的决定，导致了万科2008年销售额同比出现下降。

2007年万科销售金额亿元，比2006年增长了，远远超过市场年初的预期，甚至也超过了万科原定2006－2008三年快速增长计划设定的2008年销售目标。尤其在市场总体已经出现交易缩量的2007年四季度，万科销售金额高达亿元，这显然与万科率先调整定价策略存在一定关系。但这也使得万科在计算2008年销售同比增长率时，必须面对一个庞大的上年基数。

如果万科的调价策略推迟两个月实施，2007年的一些销售很可能推迟到2008年实现，这样万科2008年销售额将仍能体现增长。但对于企业而言时机是宝贵的，早一天做出正确的决定，可能远比一个平滑的年度增长曲线更为重要。

至此，我们看到的还仅仅是万科表面上的成长！