当然，人与人之间也难免出现摩擦。小团队的工作成员由于彼此之间关系密切，有时也会出现矛盾。但这没什么好烦恼的，也没什么大碍。人们会自行解决问题，然后兴致勃勃地投入到一天的工作中去。他们不必苦于应付令人退避三舍的小麻烦，而这些小麻烦也不是与自己一天中大多数时间一起相处的工作伙伴造成的。

作为一名经理，要建立强大的管理团队，适度的心理洞察力是不可缺少的。实践终有回报，不必为寻求具备特殊才能的“人才”而苦恼。维珍早期工作中嘁嘁喳喳的声音总是不绝于耳，这与员工们的性格迥异、荒诞不经有很大的关系。我还记得才华横溢的西蒙·德雷珀（Simon Draper），他是一名来自南非的学生，后来做了维珍的音乐采购人，那时我们的事业才刚刚起步。在维珍唱片公司（Virgin Records），西蒙是音乐方面的宣传招牌。他酷爱音乐，总是走在流行的前端，拥有对美妙音乐的直觉鉴赏力。西蒙为我们签约了一些最好的乐队，推出了孕育着维珍日后成功的音乐。

维珍的团队还有另外一个特征：团队不会一成不变。一个团队就像一出舞台剧里的全体演员，试想，演员们长期在同一个剧组里演出同一出戏，难免会感到枯燥乏味。企业如果出现这种情况，就应该进行重组，让自身重新焕发生机。

在维珍创业初期，每当集团内任何一家分公司的员工人数超过100人，我就会召集这家公司的副总经理、副销售经理和营销副总监，对他们说：“从现在起，你们分别升任为新公司的总经理、营销经理和营销总监。”然后，我们就会将目前的这家公司进行剥离。如果新独立出来的任何一家公司的员工人数又超过100人，我会再次对公司进行剥离。

光是在伦敦的诺丁山地区，维珍唱片公司就催生出将近20家新公司。每家公司都是独立运作，在市场上相互竞争。不过，这些公司共享同一个账户和财务部门。“宁为鸡头，不做凤尾”，这种模式对员工的激励程度更大。因为员工不仅为自己所取得的成功而自豪，而且能很快从失败中吸取教训。员工获得奖励取决于他们为公司所作的贡献。维珍集团下属的各个分公司规模虽小，但众多分公司的合力令维珍集团成为世界上规模最大同时也是最成功的独立唱片公司。假如我们把所有的员工都集中在同一栋办公大楼里，我认为不可能产生引领维珍走向成功的奇思妙想。

即便在现如今，维珍各分公司的规模仍然比较小。但我们的航空公司和铁路公司，由于其本身性质的缘故发展得很快。事实上，我现在已叫不出每一名员工的名字，虽然出现这种情况已有一段时间了，但我们仍然试图保持公司内的亲密文化氛围。如果成立一家新的航空公司，我们通常采取完全独立运营的实体形式，例如澳大利亚维珍蓝航空公司、维珍大西洋航空公司和维珍美国航空公司（Virgin America）都是独立运营的公司。我们在俄罗斯设立的新航线也将独立运营。另外，我们从维珍大西洋航空公司抽调了一些技术人员来帮助组建维珍尼日利亚航空公司（Virgin Nigeria）。双方基于各自的利益相互交流经验。这样，维珍集团为在航空领域工作的员工们提供有吸引力的工作环境。例如，维珍的员工今年可能在英国或南非工作，而明年则有可能到澳大利亚去工作。这种方法有利于使优秀人才能够长期地留在公司里。在维珍，短期调任是一种生活方式。受维珍企业所有制结构多样化的影响，相互交换意见是必要的。我们的总经理发现，员工可以从不同的思想和文化交流中受益。

在工作中得不到认可，公司只管招聘新人来担任你期望已久的高级职位，没有什么比这更令人泄气的了。在维珍，我们一直尽力让公司上下像一个大家庭一样，我们提倡在公司内部实现员工的岗位晋升。例如，维珍庄园唱片公司（Manor Recording Studio）曾经的清洁女工，如今已被晋升为维珍集团下一家唱片公司的总经理。而在维珍大西洋航空崭露头角的女按摩师，后来成为维珍集团在摩洛哥阿斯尼市的卡斯巴酒店经理。

到1995年，我估计已有30个一开始在维珍工作的人成了百万富翁或亿万富翁，而且这一数字并不包括大约100个音乐家，他们通过唱片销售成为百万富翁。自那以后我们可以说，维珍集团大概又有80名员工成了百万富翁。这么多百万富翁的诞生是维珍成功的绚丽点缀。

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职场之中，人们来去匆匆是不争的事实。能提供更好职业发展前景的公司自然会吸引优秀人才离开原来的公司。但对于另外一种人——离开原来的公司只是重复相同的工作，领取同样的薪水。哪里出错了？这又是怎么一回事？

经理们通常认为这种现象与薪酬高低有关，不，这其实是由于他们的懒惰造成的。是的，钱很重要，为人们所做的工作支付合理的薪酬以及从公司的盈利中分红都至关重要。但是，提供高薪并非绝佳的解决之道。员工之所以离开一家好公司，通常可能是由于他觉得这家公司并不适合自己。他们感觉自己不被了解、不受重视或个人价值得不到实现。很少有人把全部空闲时间都花在浏览刊载高薪职位空缺的招聘黄页上。大多数人由于挫败感会重新回到人才市场寻觅新工作，而这主要应归咎于前任老板的不重视。

如果你有一个很好的商业创意，结果却被彻底否定。那么提出创意的人就只会有一种反应：“去他的!我实在是受够了，我要出去闯闯！”

那么，管理人员应该多多倾听下属的反馈吗？

这肯定没什么坏处。维珍蓝航空公司（维珍设在澳大利亚的航空公司）有一位创始人叫做布雷特·戈弗雷（Brett Godfrey），他的管理方法是要求所有管理人员每三个月进行一次行李搬运工作。管理人员必须在凌晨4点到机场报到，和行李托运人员一起搬运行李。这样，管理人员就能切身体会一线工作的艰辛和其中存在的问题。行李周转时间很关键，布雷特也亲自参与行李搬运，并对这些行李托运人员进行奖赏。布雷特通过加大对行李托运人员的激励措施来缩短行李周转时间，使飞机快速回到跑道。布雷特把行李托运人员称为“后勤维修人员”，并把他们比做是全力以赴的“法拉利红色车队工作人员”。然而，有些航空公司把行李搬运看做是最低等的工作。而在维珍蓝航空公司，绝对不存在这种现象。

就我个人来说，我有这样一个习惯。当我在一座城市逗留时，只要有可能，我就会抽时间和机组工作人员待在一起。我经常到悉尼波茨点假日酒店（Holiday Inn Potts Point）度过开心的时光，这家假日酒店的地理位置绝佳。当我和200名机组工作人员在那里一起度假时，我可以耐心倾听他们的谈话：例如，他们是如何开展工作的，是否有事情需要进一步深入调查研究，等等。