我们现在是一家以品牌为核心的风险投资公司，考虑到“品牌”二字的重要性，现在该来谈谈，维珍是如何走这一步棋的。

1989年我让维珍的前公关总监威尔·怀特霍恩（现任维珍银河航空公司总裁）调查一下，与维珍类似的其他公司是如何运作的。我们开始研究不同类型的商业机构，找出适合维珍的类型。威尔的报告清楚地说明我们的选择，确定了值得进一步深入研究的三种公司治理模式。

威尔调查出的第一种企业模式主要存在于美国。美国是股权投资选择的大本营。大型股权投资机构如伯克希尔·哈撒韦公司（世界首富沃伦·巴菲特是该公司老板）、黑石公司和得州太平洋集团（Texas Pacific Group，TPG），这些巨擘多年来在这一领域占有很大的份额，现金流充足，并且已经证明他们有能力为包括共同基金和退休基金在内的投资者带来骄人的业绩。以得州太平洋集团为例，该集团拥有美国大陆航空公司、汉堡王公司、米高梅公司和凯雷投资集团（Carlyle Group）相当数量的股份，而凯雷投资集团也是全球主要的私募股权投资公司之一。

为了确保赚取合理的利润，权益投资选择机构对维珍无动于衷。和朝气蓬勃的维珍品牌过招并不是一件轻松的事。这些大投资机构更喜欢在提供资金后就坐享其成，然而这并不是维珍的做事方式，我们喜欢挽起袖子亲自动手。当然，这些大集团的做法也有令我们欣赏的一面：能对瞬息万变的市场快速作出反应，避免陷入麻烦的漩涡。然而，这样的做法不符合维珍风格，而且过于关心自己的利益。

第二种公司治理模式主要出现在韩国。大企业集团通过“财阀”进行管理，主导国家的经济增长步伐。财阀通常是由财阀创始人家族控制的，控股权十分集中，其核心是旧式的家族企业，通常可能是一家制造企业，并下设多家子公司为其提供元件。一些公司如三星、现代和乐喜金星（LG）都有一系列的产业链，包括计算机芯片制造、笔记本电脑、手机、个人电脑和汽车等。这使得财阀在某些产业具有极大的影响力，尤其是在计算机行业。然而，我们发现这种“家族式”的企业结构很难在短期内募集到足够的资金。因为这些企业倾向于明哲保身，各公司之间资金流动不畅（例如，2008年应对席卷全球的“信贷紧缩”危机时的惨痛经历）。

威尔调查出的第三种企业模式主要是在日本。从我经营维珍唱片店时开始，我就非常仰慕日本的科技革新。1971年，日本成为我们第一个向海外出口唱片的国家，后来我到日本开了一家合资公司。维珍旗舰店率先涉足了世嘉公司的任天堂、雅达利（Atari）和索尼公司的PlayStation等电脑游戏，它们都是维珍的支持者。我所学到的日本企业经营方式对维珍产生了很大的影响。

第二次世界大战前，日本少数大财阀集团控制着日本的国民经济命脉。由于日本财阀有很强的政治势力，大战结束后协约国解散了这些财阀。原来生产武器弹药的工厂也被改头换面，开始生产缝纫机、照相机和摩托车等产品。这些相互之间丝缕相连的企业为争取优惠贷款，与日本银行结合在一起，从而产生了日本最具代表性的组织“经连会”（即关联企业集团，keiretsu），并且从此在许多产业内居于世界领先地位。

1984年《财富》500强非美国企业排行榜上，日本企业占了146家。在前100强非美国商业银行排行榜上，有28家是日本银行，并且排名前4位的也是日本银行。丰田公司和日产汽车公司成为全球第3大和第4大汽车生产商，位居通用汽车公司和福特汽车公司之后。新日本制铁株式会社比美国钢铁公司的规模还要大；日立公司和松下电机公司仅次于通用电气公司，位居世界第2和第3，并且其规模超过了荷兰的飞利浦公司和德国的西门子公司。

当我刚开始经商时，日本约有六七家关联企业集团。在过去的35年中，我几乎和每一家关联企业集团打过交道。关联企业集团有别于财阀。财阀的控股权高度集中，而关联企业集团则是由多家公司相互交叉持股结聚成集团，并由一群专业人士经营。以三菱集团为例，是以三菱银行为中心，系列关联企业包括汽车、酿造、石油、房地产和重工业。这些关联公司结合在一起形成一张复杂的关系网，但各个公司彼此之间又各自独立。

我非常欣赏像关联企业集团这样采用多种不同的公司结构的做法。实际上，要是财阀模式和关联企业集团模式实行起来没有那么复杂的话，这两种企业模式都是值得效仿的。然而维珍却很难效仿。一方面，维珍不是家族企业，很难想象维珍像其他财阀一样在延伸的大家庭结构下运作。另一方面，作为公司的一员，大家都表现优异、互动良好，如果越过界线成为家族企业，事情可能就不是现在的这番景象。并且，家庭企业模式与维珍现有的经营模式大相径庭。维珍提倡弹性灵活的工作方式，维珍旗下的各公司在项目经营上享有自主权，高层人员调任频繁等等。

关联企业集团也带给我们另外一个难题。所有的公司彼此之间交叉持股意味着，一家公司的运作依赖于其他公司的财务状况的好坏，不论愿意与否情况都是如此。这表示我们不能随便削减公司业务，同样，任何一家公司都无法避免被干预。假如将维珍变成关联企业集团，试想一下旗下300多家公司陷入相互建议和警告的怪圈，最终的发展只能是受到抑制。很快，我们也会因为公司内部的政治问题而土崩瓦解。

我们想要在维珍引入类似关联企业集团的模式，但管理上则运用风险投资机构治理模式。这主要是运用美国私募股权模式。我们发现，与其像关联企业集团那样通过交叉持股把各关联企业捆绑在一起，不如借鉴美国私募股权公司的结构模式，对维珍旗下的所有公司进行投资。

也就是说，我们又回到了风险投资模式。

有一段时间我觉得我们好像在原地兜圈子，后来才渐渐明晰自身的发展模式。如果你问我们和其他风险投资公司或私募股权公司有什么不同，答案是，我们的品牌。维珍是一个全球知名品牌，这不仅有利于业务发展，也将维珍旗下的各个公司紧密联系在一起。答案一直就在我们的眼前。事实上，整个系统已经处在良好有序的运作状态中。我们不需要交叉持股，不需要强大的家族式企业结构，因为我们高举着维珍这一品牌大旗。

维珍品牌的凝聚力使我们能够大胆做决策，让每个人都有机会通过努力奋斗成为企业家。维珍旗帜是维珍大家庭的成员所共同敬仰的。成员们享有在维珍这一共同品牌下做生意的优势，因此也要致力于保护品牌的完整性，否则我们有权收回使用维珍品牌的权利。每个人都为自己所在的维珍公司而奋斗，当事情发展顺利时，大家都能获利。

从许多方面来说，维珍行动（Virgin Active）的成长史，是利用维珍品牌进行风险投资的最好例子。