我都会要求参加我主办的“实践经营专修班”讲习会的老板,制作自己公司的营运计划书。因为讲习会的内容,就是教他们订定自己公司计划书的方法。
透过订定计划,让老板了解自己公司的真实状况,而这些状况可能是他们不想知道的。一般来说,老板最多只会看PL(ProfitAnd LossAccount,损益表),但却很少碰BS(Bal-ance Sheet,资产负债表)。因为他们觉得“就算看了BS也搞不懂”。
正因如此,几乎没有任何老板可以确实地掌握自己公司的状态。但是,透过制订营运计划,他们就可以了解这些状况。
另外,几乎没有任何人能够在一开始就制订正确的计划。最重要的是边学习边修正自己制订的计划。如果想着“等到全部搞清楚了再开始制订”,很可能会变成根本做不出来,业绩当然会越来越糟。
请大家回想一下。学骑脚踏车时,难道要了解脚踏车的原理吗?再者,使用计算机时,是否完全清楚计算机的理论基础?答案应该都是否定的。不管是哪一项,应该都是在一知半解的状况下,就踏出第一步,从不断的尝试错误、失败的过程中,终于学会操作的方法。换句话说,会觉得“等到全部搞清楚”其实就等于“不想做”。
那么,具体来说,营运计划书究竟该如何制订才对?
首先,要从决定目标数字开始。假设现在的营业额是100。那么,明年的营业额要定在150?还是维持在100?或者下修为50?甚至变成零也无所谓?先决条件就是决定数字。
数字决定了之后,方针自然就出现了。比方说,如果明年的目标还是维持在100,那么“继续采取现行的方针”就可以了。如果目标定在150,“增加人员”、“扩充分店”的方针就很明确了。相反的,如果要从“是不是应该增加人手”、“现在的方针究竟对不对”等根本做法开始检讨,最后只是浪费时间,不会有任何结果。
既然如此,该如何决定数字才对?刚开始,最好是随便抓个数字,然后针对这个数字进行仿真测试,找出达成这个数字所需要加强的部分,或是该舍弃的部分,自然就可以勾勒出轮廓。
换句话说,决定数字时,老板的脑中就应该浮现这些相关的想法。这些想法,如果是透过计算机进行仿真试算,务必打印出来,然后写进方针。备忘录或只是随手抄在空白处的笔记都可以。
如果硬要“写成正式的文章”,很容易就觉得麻烦,变成什么都没做就宣告结束了。因此在这个阶段,老板所想到的东西要设法留下来,这是非常重要的。日后如果看到这些打印出来的资料,就可以很快地回想起当初模拟时究竟是怎么想的。而当时的意见想法,也都可以当做现在的方针。
然而,决定数字、找到方针之后,难道不会产生矛盾吗?应该很多人有这样的疑问吧。
答案是“YES”。还是会矛盾。尤其检视自己公司各部门的数字时,常常会发现跟公司方针很难整合。碰到这种情况,就以方针为基础,调整数字。反复几次后,就可以找到数字和方针的平衡点。
想要一开始就制订出完美无瑕的营运计划,在现实状况中并不容易。所以,即使制订的计划书漏洞百出也没关系,至少要先有基本的雏形。否则,连雏形都没有,就永远也做不出完整的计划书。也就是说,就算有再好的意见,如果不能化成有形的实体,就没有任何意义。这是人的本性,当什么都没有的时候,就什么也不会想。
其实我要说的是,一个是花了很多时间准备,却没有经过任何修正的计划,另一个则是急就章完成,但历经五次调整修改的计划,究竟哪一个比较容易实现呢?不用说,当然是后者。
那么,为什么数字可以决定公司的营运计划呢?因为如果不制订计划,就无法掌握公司的整体状况。
就我所知,没有任何老板能够清楚地掌握自己公司的实际状况。大部分老板都是想着“我有打算要掌握”,事实上却不了了之。这是我跟参加讲习会的老板接触后的实际感受。换句话说,想要打造公司的经营模式,最重要的是先了解公司的现状。