中国企业的软肋在哪里

2003年底，张瑞敏接受《21世纪经济报道》采访的时候忧心忡忡地谈到，如果海尔没有办法做到全球性企业，就只能在市场竞争中输给跨国公司。最让他担心的不是那些具有高科技的公司，也不是那些老牌的制造企业，而是一个能够把触手伸到世界上每一个角落的销售企业：沃尔玛。

张瑞敏谈到，“怎么也想不到像沃尔玛通过全球卫星系统，可以将每个地方、每个人、每种产品的交易情况在每一个时刻汇总分析出来。”创建于1962年的沃尔玛只能算是一匹黑马，但是它已经超过了像美孚和通用这样的企业帝国，跃居世界500强之首位。而且它真正做到了富可敌国，如果把2002年国家GDP和公司总收入排名，沃尔玛能够排在中国和印度之后列全球第七位。

这就是世界变平了之后企业所发生的重大变化。制造业企业独霸天下的时代已经结束，价值链中最有战略意义的环节现在掌握在新兴的供应链企业手中。这是因为，新兴的IT技术使得供应链企业可以更好地获取并管理和需求有关的信息。

当20世纪60年代沃尔玛刚在美国阿肯色州起步时，它不过是一个普通的折扣商店，从批发商那里买来各种廉价商品，再出售给消费者。如果想要另辟蹊径，唯一可以增强竞争力的方法就是沃尔玛直接从生产商那里购进商品。但是，让生产商自己把商品运到全国各地的沃尔玛商店无疑是不现实的，因此沃尔玛就建立了自己的配送中心，生产商先将商品运到配送中心，然后沃尔玛再派卡车将它们送到各个分店。

这仅仅是开始。沃尔玛很快意识到两点。第一，规模就是效率。供应链的规模和范围越大，他们就越能以更低的价格向消费者出售商品，在和供货商的讨价还价的过程中就越能占据优势，出售的商品就越多，能给股东带来的收益也就越丰厚。第二，作为供应链企业，他们很快发现自己所掌握的最宝贵的资源是信息。通过确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商，可以方便生产企业及时调整生产计划，降低库存。

沃尔玛是最早使用计算机跟踪销售和存货的零售商之一，它也是第一个和生产商分享信息的公司。1983年，沃尔玛开始配备POS终端机，它将款项记入现金记录机的同时也可以跟踪存货的减少情况。4年后，它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统，让沃尔玛的电脑中心可以实时获得存货数据，同时让整个供应链可以分享这些数据信息。主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看其产品的出售情况，并决定何时需要增加产量。沃尔玛最近还引入了RFID（无线射频识别芯片），这种微型芯片是安装在托盘及包装箱上的，可以准确地了解整个箱子内货物的状况。过去，沃尔玛需要在终端对每个货物进行扫描；现在，有了RFID之后，只需对整个托盘和包装箱扫描一次，系统就会监测出所有货物的状况。

所以，沃尔玛的高管人员才会知道，在飓风即将到来之际，人们会喝更多啤酒；而在飓风期间人们会吃更多的果酱馅饼这样易储存且不易腐烂的食品，并且也会购买更多不需用电且可以替代电视的儿童玩具。当沃尔玛的气象专家告诉总部，飓风即将降临佛罗里达时，沃尔玛佛罗里达分店的供应链就会自动调整到飓风状态：起初有更多啤酒，接着有更多的果酱馅饼。

生产企业和销售企业的博弈关系从此发生了调整：生产企业不再扮演主导角色，相反，生产什么、生产多少、何时生产的决策现在是由掌握了信息、掌握了整个供应链的销售企业来决定的。

还不止这些。如何生产，也会由供应链企业来决定。全世界有8 873家工厂生产的商品供应沃尔玛公司，沃尔玛公司对其中的很多工厂和供应商都要进行审核。审核的标准不仅仅是质量水平，而且涉及到劳工待遇、种族歧视等道德标准。1992年，沃尔玛针对供应商的生产过程制定了采购道德标准。每个供应商必须签署一份同意遵循沃尔玛道德采购标准的协定，包括其承包商、分包商。沃尔玛的协议中要求，供应商必须在工厂明显的位置张贴协议，让每一个为沃尔玛生产产品的工人都看见。海报上有热线电话号码和电子邮件地址以便工人可以就有关的问题和沃尔玛直接联系。2006年沃尔玛全球销售额是2 300多亿美元，而中国在其所有采购市场中排名第一，仅去年一年其在中国直接采购就达90亿美元，间接采购也是90亿美元。位于深圳的沃尔玛全球采购办公室会专门审核供应商的标准，定期检查。对于违规的企业，沃尔玛会发出橙色警告，并展开审计调查。根据沃尔玛的规定，如果供应商在两年内被橙色警告四次，双方的供应合同将被取消。

为什么张瑞敏会有这样的紧迫感？当跨国公司来到中国的门口时，中国企业感到最紧张的是跨国公司所拥有的先进技术和雄厚资金。但是，中国的企业很快就发现，跨国公司表面上最厉害的地方其实并不可怕。尽管中国的企业技术水平，尤其是在核心技术方面的确落后于国外的企业，但是赶超的速度却非常之快。中国的企业从模仿和复制起家，借助成本优势，能够迅速地逼近技术的前沿地带。这已经成为世界产业结构调整的新规律。以个人电脑的发展为例，从20世纪80年代以来，个人电脑产业的发展不仅表现为跨国公司逐渐增加海外生产，而且更多地表现为新兴工业化国家的竞争者引进并复制创新企业的新产品。赶超者使得跑在前面的创新者必须不断地加快速度，而技术周期缩短的速度也让跨国公司不得不更快地向发展中国家转移技术；否则技术就会过时，变得不名一文。

雄厚的资金似乎也不是中国企业发展的瓶颈。的确，中国的金融体系仍然非常落后。国内金融渠道不畅，储蓄如同山洪越积越多，而投资的闸门却关得紧紧的。大量热钱寻找不到出路，只好向房地产、股票市场等泄洪，结果是出现资产价格泡沫，在损害宏观经济稳定的同时，企业的竞争力也受到了损害。但是，这也能够从一个侧面反映出，只要疏浚河道，中国的企业就会获得源源不断的资金支持。这从中国企业和印度企业之间的差异也能看得出来。中国企业的运营资金中有57%必须依赖自身的赢利，而印度企业的运营资金中只有27%来自于自身的赢利。之所以会有这样的差异，是因为印度的企业可以顺利地通过市场融资。中国的国内储蓄占国民收入的40%以上，属于国际上储蓄率最高的国家之一，但是中国却又每年吸引多达500亿美元的外商投资。为什么会出现这种看似矛盾的情况呢？有的学者指出，中国吸引的外资中有一半左右属于“回流”（round tripping），即国内的资金到外边转一圈之后，换成外资的身份重新入境。如此费尽周折，也折射出中国金融体系中不完善的地方。

什么是中国企业的最大优势？中国企业的优势在于其所背靠的巨大的国内市场。中国的企业从制造起家，但是常常以奇兵胜出。比如，2001年浙江一家不出名的民营企业华立在美国成功收购菲利浦的CDMA核心技术部门，似乎就已经显示出制造企业和技术研发企业在竞争中的优势。再先进的技术，离开了市场，就像希腊神话中的巨人离开大地，顿时失去力量。中国的企业面对的是一个扩张速度极快、地区差异巨大、配套条件较差的市场环境，但这种环境更加能够磨砺出企业的生存技能。这时候，是否具备系统设计和整合能力就成为制胜的关键。只有具备系统整合能力的企业才能不单专注于单一的核心产品，还可以进行系统业务多元化，从而更加具备综合竞争实力。

面对跨国公司咄咄逼人的攻势，有先见之明的企业敏感地意识到，进攻才是最好的防守。正如张瑞敏所说的，“我们现在要做的就是国际化，重点是信息化和全球流通以及如何融入全球的大流通。进不去，就谈不上有什么大的发展。”如果中国的制造业没有强大的供应链企业支持，是走不远的。