（2）全球套利能力的提高。在全球范围内经营可以最大限度地利用全球各个市场的不同优势，如税收方面的优势、人力资本方面的优势、资源的优势等。这有助于企业降低风险、在变幻莫测的国际市场上应付裕如。

（3）推动要素的全球流动。一个真正的跨国公司，可以较为方便地在公司的内部打破国界的障碍，在各国之间调动资源，通过生产要素的重新组合，得到效率的大幅度提高。

（4）针对本土市场灵活定制。全球性的企业可以针对不同的市场，开发出适应当地文化和需求的产品。在面对不同市场的服务中积累经验，并提高适应其他市场的能力。

（5）应对贸易保护主义的壁垒。全球性企业可以绕过贸易保护的壁垒，通过雇用当地员工，能够较好地消除政治上的反对意见。通过直接在当地市场生产并销售，可以更好地保障企业的利润来源。

但是，成长为全球性企业将面临着一系列的挑战。这些挑战包括：

（1）清晰的战略定位。当别人问到：“为什么你想攀登珠穆朗玛峰？”英国著名的登山运动员George Leigh Mallory回答：“因为它在那里。”很多企业想要“走出去”，也仅仅是因为看到海外市场就在那里。但是，国际化并不一定能够带来预期的收益。根据贝恩管理咨询公司的研究，在1996~2000年间，7个发达国家总共7 500家上市公司中，只有1/6的企业在国际化中实现了持续的盈利。但是，那些成功的全球性企业的确获得了丰厚的收益。这些公司的经营利润率比平均水平高出60%。取得成功的企业很清楚为什么要实施国际化，而盲目“走出去”的企业只是天真地认为，当公司发展到一定阶段的时候就一定要进行国标化的扩张，但其实很多行业根本就不是全球性的行业。所以像IBM、英特尔或辉瑞这样的公司，要想取得领先地位就必须向海外拓展，这样才能分摊其巨大的研究开发成本，但是，日本的电信电话公司、英国电信和德国电信在菲律宾、马来西亚和印度尼西亚扩张的时候却都被当地的亚洲公司击败，因为固定电话业务服务是一个典型的地区性行业。企业在走向国际市场之前，必须明白自己究竟是靠成本竞争，还是靠产品差异化竞争。这对它们的国际化战略会有非常大的影响。以成本竞争的企业依赖的是强大的全球网络和规范化的管理体系，这样才能在全球范围内控制成本、保证质量。以差异化制胜的企业则要针对不同的地方市场灵活应对，制定出划分客户类别的策略。

（2）建立海外网络。在确定要“出海”之后，企业需要决定，是依靠自己的实力不断建立新的网点，还是借助资本的力量收购国外的企业。收购的好处是能够迅速实现扩张，但对经验和技巧的要求也更高。企业家热衷于兼并，或许多少出于对规模的迷信。然而，如果规模大就一定好，那么恐龙现在还应该好好地活在地球上。惠普的创始人之一Dave Packard感慨地说：“大多数企业是撑死的而不是饿死的。”企业的唯一目标是追求利润的最大化，对企业的规模念兹在兹，希望打造世界第一，或是世界500强云云，这种虚荣心最终都可能会导致企业走火入魔。尤其是在这个风云变幻的时代，精干的企业才能迅速适应环境。反应的速度而不是规模的大型才是更重要的。在兼并的案例中，兼并者往往要比被兼并者付出更大的牺牲。被兼并企业的前执行官可以带着丰厚的收入扬长而去，无限惬意地漫步在日落大街上，而兼并者却为了这个昂贵的婚姻承受着沉重的债务负担，然后在宴席散去的时候疲惫不堪地挽起袖子收拾烂摊子。在循序渐进的增长和迅速兼并扩张之间，还存在着建立战略联盟的“第三条道路”。这种战略联盟可以通过合同而非利益分享的方式建立稳定而长期的关系，这种形式兼顾了灵活性，又能够实现较大的成本收益。

（3）组织结构的革新。对于大多数中国企业来说，国际化最大的挑战不在于资金的压力，而在于组织机构革新的转型之痛。大多数中国企业习惯的治理模式是依靠强人或家族的绝对控制，依赖雷厉风行的执行机制，这在企业的最初发展阶段被证明是行之有效的，但是，在走向全球企业的过程中，这种中央集权式的管理体制可能会和全球网络格格不入。全球企业的产品线非常长，地域广阔，特别不适合集权式的管理。东方的企业习惯于靠家族成员的纽带形成紧密的信任关系，这和东方文化中对家族的重视、“内外有别”的社会观念都是有关系的。但是，建立在血缘关系上的信任关系难以扩展到和陌生人的合作，在全球企业中，管理团队和员工的文化传统将日益多元化，如何才能应对这种文化冲击，将是对中国企业的一大考验。此外，中国的企业家擅长销售和制造方面的管理，但是却缺乏对信息披露、决策透明化的认同，也缺乏对股东利益的深刻理解。中国未来一代的企业家，既需要保留家族制和中国式管理中能够和国际化相适应的方面，又必须善于变化、行动机敏，不为过去的套路和本土文化所禁锢。