现在我们以美国惠普公司为例来说明这个问题。

惠普内部有一项关于规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年的研究经费就达数百万美元。项目不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式会被员工接受。

员工进入惠普，一般要经历四个自我成长阶段：首先是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；接着进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。

员工培训实质上就是通过培训来增大“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——落后员工——的开发。

在实际工作中，许多管理者更注重对优秀员工的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于优秀员工，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使优秀员工的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，优秀员工很难服从团队的决定。优秀员工之所以优秀，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然优秀员工的光芒很容易看见，但占公司绝大多数的一般员工也需要鼓励。俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对一般员工激励得好，效果可以大大胜过对优秀员工的激励。

甲公司有这样一个员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，乙公司需要从甲公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，甲公司的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

一个月后，乙公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”甲公司的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对甲公司的发展作出了不小的贡献。