20世纪90年代，喜诗开始了一次更为小心谨慎的扩张行动。这次他们没有开新店，而是在机场和百货商场里开设专柜。

20世纪末，喜诗在全美各地共有约250家黑白色调的店铺，其中三分之二在加利福尼亚。公司每年售出3 300万磅糖果。其中75 000磅是通过公司网站售出的，他们也提供免费电话订购服务。1999年的销售额是300 000 600万美元，税前营业利润达到了7 300万美元。

虽然比不上年底的节日季，伯克希尔每年五月在奥马哈举办的股东大会日对于喜诗来说还是一个非常重要的日子。“我们在1999年的股东大会上销售额达到4万美元，”哈金斯说，“沃伦对此非常自豪。”

“喜诗糖果，”芒格开始追忆往事，“收购的时候高出账面价值很多，不过还是有回报的。我们收购连锁百货店Hochschild Kohn的时候低于账面和清算价值，却没有完全没有效果。这两件事加起来帮助我们转变了投资思路，开始接受为优质资产付出更高价格的观念。”

收购喜诗的时候，查理和沃伦还是捡便宜货专业户。不过随着业务的增长他们有的新的想法，转变势在必行。“你可以到别人涉足不多的领域里去看看，那里通常有很多机会。”查理说。

蓝筹印花能以那个价格买下喜诗纯属运气。芒格将此归功于阿尔·马歇尔在最后关头把他们推入了正确的轨道。

“要是他们还想再多要10万美元的话，我们就不会买了，”芒格说，“我们当时就是那么愚蠢。”

即便如此，“当我们收购成功后，除了喜诗几乎没有人成功销售盒装巧克力。我们想知道这是为什么，这种成功是否会延续下去。”巴菲特说。

当他们发现喜诗是一门出色的、不断发展的生意后，芒格和巴菲特认识到，收购一笔优质业务让它继续运作下去要比买下一家价格很低却在苦苦挣扎的公司，然后费时费力甚至费钱地去拯救它要容易和愉快许多。

“要是我们没有买下喜诗，我们也不会买可口可乐，”巴菲特说，“感谢喜诗为我们赚到了120亿。我们很幸运买下了全盘业务，这件事教会了我们许多。我们曾经收购过风车业务，确切说是我自己，查理从来没有涉足过风车业务。我还拥有过二流百货商店、水泵公司和纺织厂……”他认为这些和风车业务一样麻烦不断。

芒格说他和巴菲特早就应该认识到收购优质资产的优势。“我认为我们完全没有必要像当时那么傻。”

喜诗的增长速度不快，却稳定而可靠--最棒的是，它不需要额外投入资金。

“我们试了50种不同的方法把钱投入喜诗，”巴菲特解释，“要是我们知道有什么方法可以对喜诗额外注资，然后得到现有业务回报的四分之一的话，我们会毫不犹豫地这么做。我们太爱这家公司了。想了无数个主意，但还是不知道该怎么把这笔钱放进去。”

芒格补充说：“顺便提一句，我们真的不应该抱怨这件事，因为我们已经选择了一堆每年都要亏掉很多钱的公司了。”

芒格告诉伯克希尔的股东们在美国有相当数量的公司需要投入大量资金，但扩张情况并不理想。要试图扩张就好比是把钱扔进老鼠洞，有去无回。这样的公司通常不会引起大多数公司的收购意愿，但伯克希尔却会非常欢迎，因为这样他和巴菲特就能把资金拿出来投资到其他利润更高的地方去了。

巧的是，这也是伯克希尔从来不分红的原因。伯克希尔坚持持有现金，因为巴菲特坚信保留赚到的现金进行二次投资能为股东们创造更高的市场价值。

对于喜诗而言，芒格说：“我们学到了你思考和行事的方式必须经得起时间的考验。那些经验让我们在其他地方的收购更为明智，做出了更好的决定。所以说我们通过和喜诗的合作得到了许多。”

虽然喜诗在伯克希尔皇冠上占据荣耀的地位，但它现在的业务量只占据了伯克希尔里非常小的一部分。即使可以从销售数字上看出来喜诗现在市值有10亿美元，它在伯克希尔的市场资本总额中却不到2%。